Дали имате визија за пост – кризната иднина?

Бизнис окружувањето во коешто ќе осамнете кога пандемијата ќе приврши – што може да е за една, па дури и две години – ќе биде многу поразлично одошто пред кризата. Затоа мора да почнете да се подготвувате уште отсега. А, за да го направите тоа исправно, мора да имате долгорочна визија за тоа какви сакате да бидете за 5 или 10 години – своевидна ѕвезда северница што ќе ве води и ќе ви помага да го обликувате своето мислење и однесување на краток и долг рок. Можеби е тешко да се види тоа во моментов, но семето на тоа што допрва ќе бидат најбрзорастечки индустрии пушта корени токму сега.

Harvard Business Review

Како што Ковид – 19 пандемијата ја протресе светската економија и начинот на којшто живееме, работиме и водиме бизнис, така и лидерите се борат да ја изменаџираат моменталната криза и да спречат тотално пропаѓање на бизнисите, но и самите економии. Но, како што ни покажува историјата, исто така е потребно и да се подготвиме за тоа што следи. Визионерските лидери од типот на Абрахам Линколн, Френклин Рузвелт, Винстон Черчил или Нелсон Мандела, не реагирале само на она што било непосредна опасност за нив и нивните народи во одреден момент; тие исто така гледале малку подалеку од мрачниот хоризонт, како што пишува Harvard Business Review.

Тие биле водени, а ги воделе и своите луѓе, од својата визија за подобра иднина, откако најголемите предизвици – војни, апартхејд, економска криза, итн. – ќе бидат надминати.

Визијата е особено важна за време на ваква криза, глобална и системска, каква што имаме сега. Промените за коишто претходно требаше можеби пет години да бидат антиципирани, во нормално окружување, сега одеднаш се случуваат за време од неколку недели или месеци. Трендовите како што се  телекомутациите, телемедицината, онлајн купувањето и дигиталните медиуми, одеднаш се многу повеќе во фокусот. Глобалните синџири на набавка се прекинати. Добивањето на здравствена заштита очигледно ќе претрпи многу промени во иднина. Многу бизниси се затворени, многу луѓе се без работа. Некои од фундаменталните претпоставки врз коишто почива вашиот бизнис модел можно е да се веќе доведени во прашање или наскоро ќе бидат.

Накусо, бизнис окружувањето во коешто ќе осамнете кога пандемијата ќе приврши – што може да е за една, па дури и две години – ќе биде многу поразлично одошто пред кризата. Затоа мора да почнете да се подготвувате уште отсега. А, за да го направите тоа исправно, мора да имате долгорочна визија за тоа какви сакате да бидете за 5 или 10 години – своевидна ѕвезда северница што ќе ве води и ќе ви помага да го обликувате своето мислење и однесување на краток и долг рок. Можеби е тешко да се види тоа во моментов, но семето на тоа што допрва ќе бидат најбрзорастечки индустрии пушта корени токму сега.

Сетете се на Apple од пред 20 години, на пример, кога компанијата почна да ги планира своите веќе легендарни iPod и iPhone, додека бизнисот со компјутери влезе во длабока криза за време на dotcom катастрофата.

Се разбира, никој нема кристална топка (ниту Стив Џобс имал); но иако не може да предвидите сe’ со стопроцентна сигурност, сепак можете да стекнете многу поголема јасност одошто си мислите, околу тоа што може и треба да правите, да креирате план и сето тоа да го ставите во погон.

Потрошете време за креирање визија околу вашата иднина

Идеално, би требало да потрошите околу 10-20% од вашето време на неделна основа следниве неколку месеци за да истражите и дефинирате каде сакате да се видите себеси и вашата организација кога кризата ќе помине. Оваа аспирација, секако, треба да е конзистентна со вашата долгорочна визија.

Со оглед на итноста на моменталните ситуации, некои лидери можно е да решат одговорноста за овој тип на размислување да ја доделат на некој друг. Но, многу е битно главниот извршен, главниот финансиски, главниот оперативен директор и останатите топ менаџери – луѓето што во суштина носат одлуки за големи алокации на ресурсите – да ја завршат оваа „домашна работа“ самите.

Истражете добро што е веројатно да се промени кај вашите потрошувачи, пазари и околината во којашто функционирате, а што ќе остане исто.

Фокусирајте се на она што ќе го бараат вашите потрошувачи, како вие ќе ги задоволите нивните нови потреби со вашите производи и услуги, односно со вашите целокупни капацитети.

Прашајте се колку ќе бидат отпорни вашите клучни бизниси во пресрет на овие големи промени. Земете ги предвид и опасностите и можностите, како и оние сегменти од вашето портфолио што може да немаат повеќе смисла и што ќе треба да ги продадете или затворите. Секако, не ги испуштајте и приликите што може да се изродат од целата оваа криза.

Развијте стратегија за враќање на оваа замислена иднина наназад во времето

Со тоа што ќе размислувате наназад во времето, трасирајте ја патеката од вашата долгорочна цел кон среднорочната (вашата пост – кризна фокус точка), и од неа до денешниот момент. Причината да почнете во иднината и да „одите назадечки“ е тоа што 1) ви овозможува да имате јасна слика за тоа во што би можеле да прераснете без да се кочите себеси поради тоа какви се нештата денес; 2) ве тера да мислите фокусирано и конкретно во смисла на пари, што пак, ви 3) помага да одлучите на кои инвестиции треба да им се даде приоритет.

За да имате појасна претстава што значи сето ова, замислете дека сте прв човек на некој универзитет. Свесни сте дека онлајн наставата ќе биде клучен дел од вашата иднина со нови модели што неизбежно ќе бидат микс од онлајн и лице – в – лице концепти. Таа иднина – која што веќе се наѕираше пред кризата, а сега станува актуелна – несомнено дојде побрзо одошто сте мислеле. Што треба да направите? Земете здив од таа луда трка да ги ставите онлајн овогодишните студии и замислете што ќе понудите на почетокот на новата академска година во есента 2021. Потоа прашајте се што треба да биде исполнето, и до кога, за да се случи замислата на најдобар можен начин. Кои системи да бидат поставени, кои наставни програми донесени, како да се направи интеграција со конвенционалната понуда, кои луѓе да бидат обучени и ангажирани. Можеби ќе успеете да ги исполните сите овие „бенчмаркови“ ако ја развиете програмата со сопствени ресурси, можеби ќе ви треба соработка со некој друг или ќе купите готов производ. Есенскиот семестар во оваа, 2020 година, што ќе почне за неколку месеци, ќе ви биде првата можност да ги пробате пилот елементите од вашата визионерска програма.

Бидете подготвени да учите и да се прилагодувате

Со оглед на брзината на промените во околината во којашто работите, бидете спремни да го мерите, мониторирате  и формално оценувате вашиот напредок. Првично, ќе работите врз основа на претпоставки. Како што ќе ги тестирате во реалниот свет, ќе имате повеќе податоци и искуство за да ги потврдите или не. Врз основа на тоа што ќе го научите, прилагодете ја вашата визија и стратегија.

Додека се приближувате кон остварување на вашите среднорочни и долгорочни цели, мора да сте внимателни кон силните и послабите сигнали што ги добивате. Ова бара извесно ниво на скромност и признавање на грешките, затоа што многу веројатно е дека некои од вашите претпоставки ќе се покажат нереални во пракса. Брзината и агилноста се клучни; мора да учите брзо, константно да се прилагодувате. Правејќи го тоа, исто така ќе ја ревидирате и вашата визија и ќе продолжите да ја обликувате.

Обединете го вашиот тим околу вашата визија

Вашите вработени и стејкхолдери ќе треба да направат извесни жртвувања, па затоа мора да веруваат во вашата визија за подобра иднина што може да ја имаат. Идеално, вие веќе би имале долгорочна визија за тоа што сакате да видите од вашата организација, визија којашто инспирира, мотивира и е стабилна, споредено со овој ролер костер на којшто се наоѓате денес. И додека бизнисот може и  да успее без да има експлицитна мисија, постои тесна врска помеѓу мисијата и профитните маржи.

Во 2019, консултантската куќа Innosight идентификуваше 20 глобални компании што постигнале највлијателни трансформации изминатава декада. Ново, засилено чувство за јасна визија, е заедничкиот именител за овие компании. Siemens, на пример, неодамна објави јасна мисија да служи на општеството. Кинеската Tencent објави мисија да креира “технологија за општо добро“, додека данската Orsted се трансформирала себеси од компанија што се мачела во бизнисот со природен гас во модерен технолошки бизнис со ветерни турбини. Данците дури го зголемиле својот нето профит за 3 милијарди долари годишно. Нивната долгорочна визија за „зелена“ компанија не само што ги инспирира вработените да се залагаат, туку им помага и на менаџерите да ја одржуваат стратегијата фокусирана на целта.

Практично е невозможно да се предвиди длабочината на моменталнава криза. Многумина се борат со егзистенцијални предизвици; без малку сите ќе треба да се адаптираат на она што се нарекува “воена состојба“. Можеби чувствувате дека едноставно не може сега да си дозволите луксуз да трошите време за креирање визии и стратегии. Но, лидерите што навигираат успешно низ секојдневните предизвици и водат со визија, ќе изникнат од оваа криза со компаниите зад себе што се посилни и поотпорни од било кога досега.