ДЕЛЕГИРАЊЕ – КАКО ДА СЕ РЕШИТЕ ОД СТРАВОТ НА ГУБЕЊЕ МОЌ И КОНТРОЛА?

Ако работата ја носите дома, ако останувате во канцеларијата и по завршување на работното време, ако работите преку викенд со цел да го надополните пропуштеното, ако целите ги надминуваат индивидуалните способности и можности – тогаш време е да научите да делегирате. Еве некои клучни совети како добро и ефикасно да ги делегирате задачите

Ако работата ја носите дома, ако останувате во канцеларијата и по завршување на работното време, ако работите преку викенд со цел да го надополните пропуштеното, ако целите ги надминуваат индивидуалните способности и можности – тогаш време е да научите да делегирате. Поедноставно, тоа е пренесување на работата на другите со јасно дефинирани овластувања кои се потребни за работата да се заврши, односно одлука со која ќе одлучите кои задачи и на кој би му ги предале, а што ќе задржите за себе.

Но, делегирањето е повеќе од само префрлање на задачите – со тоа истовремено барате од членовите на тимот да  преземат извршување на задачите и овластување да ги работат работите во ваше име, но сепак вие сте одговорни. Парадоксот, меѓутоа е што сите се жалат на премногу работа, но без разлика грото менаџери мора да се одликуваат со вештини да можат делегираат оти сите работни процес се подобруваат и поедноставуваат ако задачите се квалитетно распоредени.

Истражувањата за работното време кај луѓето кои се на челните позиции покажуваат дека тие работат во просек 50 работни часа или повеќе во текот на една недела. Но оние што знаат да делегираат имаат задоволни соработници, клиенти и партнери и успешно ги исполнуваат своите цели.

Линија на помал отпор

Верувањето на поединците дека сѐ можат сами најдобро да направат, предизвикува се поголема неефикасност и незадоволство кај другите вработени. Таквиот начин на размислување почнува да биде пречка во остварување на зададените цели. Затоа делегирањето на задачите е одраз на заемна доверба меѓу менаџерите и вработените, но и добра проценка како најдобро може да се искористат квалитетно одредени членови во тимот.

Делегирањето е и област на личен и професионален развој. Проблемот доаѓа од нашето верување дека треба да се контролираат резултатите и цврсто вкоренетото мислење дека знаеме само ние како нешто може да направиме најдобро. Па затоа тешко ни е да ја препуштиме контролата на други.

Како менаџери се плашиме од последиците кога вработениот нема да ја заврши работата со посакуваниот резултат или во зададениот рок. Неуспехот може лошо да влијае на нас, па затоа често одиме по линија на помал отпор. Место да ги подобрите своите вештини за делегирање, понекогаш ни е полесно да ги завршиме работите и задачите сами оти преоптоварувањето ни се чини помалку ризично од тоа задачите да им ги поделиме на другите. Ни се јавуваат мисли како: „Што ако тие не го направат ова исправно и според моите стандарди? Што ако тоа го направат подобро од мене? Што ако станам помалку важен на работното место?“
Со оглед на тоа дека по природа сакаме да имаме контрола, губењето на истата го доживуваме како губење на авторитетот и моќта. Во основа кај многумина неделегирањето на задачите е всушност начин да ја задржат контролата.

Вештина на избор

При делегирањето е важно да се изберат вистинските луѓе за задачите што би им ги дале. При изборот на подредениот на кој ќе му делегирате задачи морате да имате сознание за неговите способности и склоности кон соработка, но и доверба во него, неговите лични квалитети и неговиот однос кон одговорностите. Со делотворно делегирање придонесувате кон остварување на целите на компанијата, но и ја развивате и градите личност која ви е подредена, а која преку извршување на доделените задачи успешно ќе ги усовршува своите вештини, а со тоа и вие ќе добиете повеќе време за управување и завршување на креативните работи.

Потребно е да се истакне дека не е доволно само да се познава природата на делегирањето. Потребно е да сакате и да знаете да делегирате. Умешното делегирање е збир на сакање, знаење и однесување. Делегирањето е едно од најбараните вештини и една од најпосакуваните карактеристики на современиот менаџер.
И покрај тоа, според некои истражувања (кои ги анализираат врските меѓу степенот на делегирани задачи и постигнатите резултати кај менаџерите), поголемите пропусти и неуспеси кај менаџерите доаѓаат токму од недоволното или неодговорното делегирање. Очигледно, не е во прашање непознавањето на улогата што може да ја направи делегирањето и нејзините предности, туку пред се односот на менаџерите кон делегирањето. Станува збор за лични уверувања кај менаџерите и нивниот личен однос кон делегирањето.

Втемелени се личните уверувања за делегирањето, кои најчесто пресудно влијаат и на успехот на делегирањето и на успешното управување во целина, подготвеност за прифаќање на туѓите идеи, доверување на задачите на другите, преземање на ризици и можни грешки како и подготвеност за создавање доверба кон подредените.

Последици од неделегирањето

Многу често, спротивно на наведените општоприфатени уверувања, менаџерите немаат доверба во своите подредени и мислат дека секоја работа можат да ја направат подобро од нив. А всушност сѐ може да се делегира – освен одговорноста. Клучниот збор за современото поимање на делегирањето е – доверба. Не секое делегирање е успешно, па затоа е важно да ги знаете и опасностите од неефикасното делегирање.

Една од најчестите опасности од неделегирањето е губење време на надгледување на другите: роковите не се почитуваат, некои вработени повеќе работат од други, што неизбежно предизвикува лоша атмосфера и незадоволство; компетентните се или фрустрирани или се досадуваат; тимот и поединците се демотивирани оти не ги добиваат саканите и прифатливите одговорности и на тој начин не развиваат нови вештини.
Менаџерот е премногу ангажиран и нема време да разговара со вработени. Вработените не се сигурни во своите надлежности и задолженија. Многу е лошо ако сугестиите на вработените се игнорираат и веднаш се отфрлаат, а уште полошо е ако информациите за промена во плановите и целите не доаѓаат до вработените. На тој начин компанијата забавува поради бавните одлучувања.

Што прави Бафет?

Ворен Бафет, американски вложувач, бизнисмен и еден од најголемите светски филантропи, а според листата на магазинот Форбс и трет најбогат човек во светот, сигурно не е преоптоварен со недоволно време поради неделегирање на задачите на своите соработници.

Според неговата биографија, тој со задоволство делегира без разлика на ризиците од таквиот пристап. Бафет од својата мала канцеларија управува со војска од 257 илјади вработени со помош на само 21 вработени во канцеларија. Неговиот бизнис партнер на овој начин го опиша неговиот работен ден: „Тој поминува половина од денот само седејќи и читајќи. А останатото време разговара телефонски или во живо со многу способни луѓе на кои многу им верува“.