Како успешно да менаџирате со набавките?

Успешното управување со набавките бара прогноза на идните настани. Многу професионалци сè уште планираат врз основа на интуиција, а други пак се потпираат  само на логично расудување, велат консултантите за менаџмент. Понекогаш тоа дава одлични резултати, некогаш баш и не.

Пред тимовите за набавка, во овие кризни времиња се наоѓаат сè поголеми предизвици, а за борба со тие предизвици потребно е да владеат со вештини како што се прогнозирање (forecasting)  и деловно планирање, управување со приоритети, работа со снабдувачи, како и управување со залихи.

Многу компании сега брзаат да ги намалат трошоците за купување (шифриран термин за “вршење притисок врз снабдувачите да ги намалат цените“) во моменталните хоатични времиња во нивната индустрија и бизнис, вели маркетинг гуруто д-р.Филип Котлер во својата “Хаотика“. Главните интереси вклучуваат поконкурентен синџир на снабдување, подобрен развој на производ и пократко време за појавување на пазарот. Сепак, како што истакнува Котлер, еволуцијата на начинот на кој размислуваат извршните директори во врска со купувањето не е претворена во резултати што им се потребни.

Набавката како “убиец на трошоци“

За многу компании улогата на купување не еволуирала многу подалеку од тесните трансакциски корени на функцијата, како што е купувањето материјали, компоненти и услуги. Но, одредени организации што го менаџираат купувањето и набавката, го привлекуваат вниманието на главните директори со тоа што ја подигаат функцијата на повисоко ниво. Тактичкиот потенцијал на набавката како “убиец“ на трошоци не е тајна. На крајот на краиштата, трошењето на купената стока и услуги може да претставува значителен процент од трошоците на една компанија, така што бизнис лидерите веќе долго време знаат дека со подобрување на процесот на купување, може директно да го подобрат крајниот резултат, вели Котлер.

Според еден друг извештај на консултантската куќа McKinsey, вештите купувачи прифаќаат еден поригорозен пристап кон вработените со истовремено надградување на нивните вештини на купување и со истражување на паметни начини да се здружат вработените во целата организација кон една заедничка цел. Овие компании, исто така, поставуваат високи аспирации и цели кои ја балансираат нивната визија за иднината со јасен фокус врз начинот како да се постигне тоа.

Прогнозирање како основа за планирање на набавките

Успешното управување со набавките бара прогноза на идните настани. Многу професионалци се’ уште планираат врз основа на интуиција, а други пак се потпираат  само на логично расудување, велат консултантите за менаџмент. Понекогаш тоа дава одлични резултати, некогаш баш и не. Ризикот и несигурноста се наоѓаат во основите на планирањето. Процесот на “форекастинг“ (forecasting)  е вештина на процена во непознати ситуации – од самата прогноза поважна е вештината на изработка на сценарио за случаи планот да се оствари, но и во случај да не се оствари.

Секоја програма во синџирот на набавки започнува со некој план. Има две основни методи за прогноза: квалитативни и квантитативни. Примери на квалитативни методи се : истражување на пазарот, изработка на сценарио, стручни мислења и сл. Со нив треба да се биде внимателен затоа што се темелат на интуиција и субјективна проценка.

Квантитативните пак методи за прогнозирање се темелат на историски податоци, односно на минати настани. Теоријата што стои зад овие методи поаѓа од претпоставка дека историските податоци во поголема или помала мера влијаат врз настаните во иднина.

Стручњаците велат дека за повеќето компании најдобро е да применат комбинација од математички анализи и историски податоци (анализа со помош на квантитативни техники) со квалитативна анализа (изработка на сценарија, стручни мислења и фокус групи).

 Управувањето со снабдувачите има три главни компоненти:

1.Селекција на снабдувачите

Постојаната потрага по квалитетни снабдувачи и нивниот избор е централна задача на секој професионалец во набавка. За барање нов снабдувач постојат повеќе потенцијални причини: цената е превисока, квалитетот се расипал, сомневање во опстанокот на компанијата-партнер или некоја друга прилика едноставно е предобра. Денес, како иновативни извори на податоци за снабдувачите може да служат огласите за вработување, затоа што само фирми што се развиваат и растат, бараат нови работници. Исто така стручните здруженија и асоцијации ни нудат непресушен извор на податоци за снабдувачите.

2. Оценување на снабдувачот

За вреднување на снабдувачот, постојат три главни елементи:

Снабдувачи (оние што се оценуваат) – треба да се биде доста економичен во тоа кои снабдувачи се оценуваат, затоа што тоа е работа која бара доста време. Најпрактично е да се земат предвид 20% од снабдувачите со најголем волумен, како и оние без кои што фирмата не може да работи.

Оценувачи (оние што оценуваат) – Со оглед дека снабдувачите не се битни само за еден оддел на фирмата (најчесто секторот за набавка), туку и останатите делови (магацин, производство, книговодство и др.) потребно е снабдувачите да се мерат од различни агли. Набавката е заинтересирана за точноста на испораката и количините, но производството и одделот за контрола на квалитетот е заинтересиран за квалитетот на производите и материјалите. Исто така, магацинот го гледа квалитетот на пакувањето, а книговодството може да го оцени квалитетот на финансиските документи (дали има грешки, повторни книжења и сл.)

Третиот елемент во оценувањето на снабдувачите се мерките на ефективност, однсоно критериумите по кои што се оценуваат. Некои од критериумите што набавката може да ги оценува се навременоста на испораката, стабилноста на количините, цените, условите за плаќање и сл. Еден од ефикасните начини да се оцени снабдувачот е да се оди во неговата фирма, погони и магацини и да се оцени на лице место.

3.Оптимизација на снабдувачите

За да правилно управуваме со добавувачите мораме да избереме приладна стратегија што е во согласност со стратегијата на компанијата. До сега доминантна стратегија во набавката беше фокусот врз намалувањето на трошоците. Кога зборуваме за намалување трошоци мора да бидеме свесни дека тука постојат ограничувања ако се користиме само со тактички техники, како што е на пример, преговарањето. Многу подобри резултати постигнуваме со стратешки пристап во управувањето со набавката и снабдувачите.

Затоа, во фазата на оптимизација на снабдувачите потребно е да ја дефинираме стратегијата кон нив. Тоа би значело стратешки да се согледа можноста за замена на снабдувачите или подобрување на неговите перформанси. Системот на управување со снабдувачите (Suplier Relationship Management – SRM) e интегриран и сеопфатен систем на водење на секојдневните односи со снабдувачите. Се состои од софтвер и деловни процеси кои што ја сочинуваат соработката и поврзаноста и ги усогласуваат активностите на компанијата со снабдувачите. SRM им помага на компаниите во одржувањето на односите со снабдувачите, намалувањето на трошоците и управувањето со ризици поврзани со тие односи.

Десет практични чекори за ефективни набавки од Филип Котлер

• Подобрете ги односите со снабдувачите. Избегнувајте односи со снабдувачите што се премногу блиски или премногу непријателски. Порачувајте на начин што ги намалува трошоците на снабдувачите за да ги намалите своите трошоци. Работете со најдобрите снабдувачи, имајќи ги предвид локалните, регионалните, националните и глобалните играчи за стоката и за услугите што ви требаат.

• Развијте табела за оценување на услугата, квалитетот, испораката и одредувањето на цените на снабдувачите. Следете го квалитетот, услугата и цената на снабдувачите и потоа соопштете им ги резултатите од вашата табела. 

• Обезбедете ги вистинските информации. Сведете го бројот на снабдувачи на оптимум. Доведете го до оптимум обемот на набавки кај снабдувачите. Набавките и финансиите треба да формираат еден тим за да се открие актуелното трошење, како и можностите за подобрување. 

• Создајте персонал со вистински вештини за купување. Вие сакате персонал со аналитички вештини, кој ќе навлезе во деталите на тоа што се купува. Вам ви требаат луѓе со голема вештина за преговарање – многу мал број менаџери за набавки, како и персоналот што им реферира се обучени преговарачи.

• Придобијте го извршниот тим стопроцентно да го поддржи купувањето. Највисоките менаџери за набавка треба да бидат одговорни пред главниот извршен директор или главниот оперативен директор, а не пред некој друг извршен директор во компанијата. 

• Користете префериран список со снабдувачи. Извршните директори за набавка треба да ги поддржат менаџерите за набавка кога мора да се донесе тешка одлука за менување на снабдувачите.

• Изградете тимови што се централно водени, но локално спроведувани. За да се обезбедат најоптимални набавки, извршните директори за купување треба да соберат податоци во едно централно место за да го оценат вкупното трошење по области.

• Развијте силни стратегии за преговарање. Применете обновливи клаузули во договорите – секојдневно организациите се „изгорени“ со договори што ги принудуваат да го користат истиот снабдувач и следната година, и покрај желбата да се префрлат на нов снабдувач.

• Користете технологија за да избиете пред конкуренцијата. Уверете се дека користите технологија што ќе ги автоматизира сложените задачи, кои вообичаено, се вршеле рачно. Добијте ги точните податоци и искористете ги кога ќе почнете со преговарање.

• Создајте програма за наградување од која, всушност, ќе профитираат и поединецот и компанијата. Бонусите што им се исплатени на вработените се важни за способноста на организациите да прифатат и да усвојат една промена. Уверете се дека тоа што ќе се награди ќе биде и сработено.