Connect with us

свет

Од преживување до раст

Стратегии за пост – пандемичен развој

објавено

на

За време на актуелнава криза, некои бизниси работат побрзо и подобро одошто воопшто некогаш си замислувале до пред короната. Задржувањето на оваа добра кондиција ќе биде долготраен извор на конкурентска предност во пост – пандемичната економија. Со помош на аналитиката на McKinsey & Company, Goldman Sachs, World Economic Forum и Oxford Analytica направивме преглед на клучните стратегии што бизнисите ќе треба да ги направат со цел да ја преживеат корона – кризата, но и да направат динамика на раст што ќе ги направи одржливи на долг рок  и повеќе отпорни на некои идни кризи.

Светското првенство до 1966 година помина многу неславно за бразилскиот фудбал. Иако победник од претходните два мундијала, тимот беше елиминиран уште во првиот круг, а неговата ѕвезда, Пеле, не успеа да се истакне. Фаулиран пречесто и прегрубо, тој се закани дека никогаш повеќе нема да настапи на светски првенства. Многумина тогаш си помислија дека можеби славните денови на Бразил се веќе минато. Меѓутоа, четири години подоцна, Бразил повторно стана шампион, со таков стил и грациозност, што нивниот тим од таа 1970 година нашироко се смета за најдобриот што било кога се појавил на светските првенства, а исто така и нивниот фудбал за најубав. Пеле, пак, беше прогласен за играч на првенството.

За да се направи ваков пресврт, потребна беше иновација, односно, креирање на уникатен напаѓачки  стил во фудбалот. Беше потребно да се изгради кохезивен тим, иако поголемиот дел од играчите беше променет. А, беше потребно и лидерство, како во тренерскиот кадар, така и на теренот. Резултат: со сите овие промени, Бразил се врати посилен од било кога.

Оваа паралела ја дадоа аналитичарите на меѓународната консултантска куќа McKinsey & Company како вовед во нивното согледување за тоа што ќе се менува сега во пост – пандемичниот свет на економијата, па бразилското враќање на сцената може да даде корисни заклучоци. Сега, компаниите за да се вратат посилни на пазарот, треба да го реосмислат својот бизнис модел. Не е време да се биде изгубен во просторот и времето, а оние што ќе нагазат здраво ќе бидат далеку поподготвени да се соочат со предизвиците и можностите на следната нормалност.

Од McKinsey предлагаат четири стратешки области на коишто треба да се фокусираат бизнисите: обновување на приходите; обновување на оперативноста; реосмислување на организацијата и забрзано прифаќање на дигиталните решенија.

Брзо обновување на приходите

Брзината е клучна: нема да биде доволно компаниите постепено да ги обновуваат своите приходи како што кризата ќе стивнува. Тие ќе треба фундаментално да го редефинираат профилот на своите приходи, да се позиционираат себеси на долг рок и да се истакнат пред конкуренцијата. За да го направат ова, компаниите мора да влезат во ФОРМА, што би се рекло со спортски речник.

Форсирање на менталната матрица на стартап е прво што треба да се направи. Тоа значи да се форсира акција наместо истражување, и тестирање наместо анализи. Компаниите да воспостават пракса на агилност и одговорност: дневни проверки на тимот меѓусебно; неделни проверки со директорот од по половина час; и два пати месечно по едночасовни брифинзи со топ менаџментот.

Оперативниот модел на компаниите исто така ќе треба да се редефинира  врз основа на тоа како нивните луѓе работат најдобро. На пример, 60% од бизнисите анкетирани од McKinsey во април месец изјавиле дека нивните модели на онлајн продажба се покажале како еднакви (29%) или поефективни (31%) одошто традиционалните канали.

Рапидно забрзување на процесите на дигитализација, технологија и аналитика. Веќе стана клише: Ковид – 19  кризата го забрза преминот кон дигиталното. Но, најдобрите компании одат и чекор понатаму, со тоа што ги засилуваат и прошируваат своите дигитални канали. Тие се успешни во користењето на напредна аналитика со цел комбинирање на новите извори на податоци, како на пример сателитските снимки, со своите сопствени податоци за да носат подобри и побрзи одлуки и да го засилат својот линк со потрошувачите.

Мора да разберат компаниите што нивните потрошувачи ќе ценат во пост – корона периодот, и следствено да развијат нови продукти и услуги базирано врз тие согледувања.

Адаптибилноста сега е клучна со оглед на тоа што кризата ги растресе постоечките синџири на набавка и канали. Тоа значи промена на екосистемот  и земање предвид нетрадиционални соработки со партнери вдолж синџирот на набавка.

Брзото обновување на приходите не е само начин да се преживее кризата, туку и следната нова нормалност на компаниите. Да претпоставиме дека компаниските лидери се во добра ФОРМА, како да ги изберат своите чекори?

Важно е да се идентификуваат примарните извори на приход, и врз основа на тоа, да се направат „сега или никогаш“ чекори практично и  пред целосно да почне процесот на закрепнување. Ова може да подразбира  и лансирање таргетирани кампањи со цел да се вратат лојалните потрошувачи; креирање потрошувачки искуства фокусирани на подобрување на здравјето и безбедноста; прилагодување на цените и промоциите врз основа на новите податоци; реалоцирање на трошоците кон докажаните извори на приходи; обучување на продажниот персонал со цел да ги поддржи онлајн продажбите; креирање на флексибилни услови за плаќање; дигитализација на продажните канали; и автоматизација на процесите со цел ослободување простор за продажниот кадар да продава повеќе.

Откако ќе се идентификуваат, овие мерки треба ригорозно да се стават како приоритет за да се види нивното влијание врз заработката на компанијата и нејзината способност брзо да реагира.

За време на актуелнава криза, некои бизниси работат побрзо и подобро одошто воопшто некогаш си замислувале до пред само неколку месеци. Задржувањето на оваа добра кондиција ќе биде долготраен извор на конкурентска предност во пост – пандемичната економија.

Брзо дејствување. Аналитичкиот оддел на Goldman Sachs посочува пример на кинеска рентакар компанија чиишто приходи во месец февруари паднале за 95% поради корона – кризата. Менаџментот не седел со скрстени раце проколнувајќи го карантинот, туку реагирале како стартап. Инвестирале во микро – потрошувачка сегментација и т.н. social listening, односно мерење на популарноста на брендот преку мониторинг на сe’ што се спомнува за него на социјалните мрежи, се’ со цел да направат персонализација на нивната потрошувачка база. При тоа, откриле, на пример, дека многу од технолошките компании им кажувале на своите вработени да избегнуваат јавен превоз. Рентакар компанијава ги искористила овие наоди за да експериментира со таргетирани кампањи,и  потоа да ги рафинира по потреба. На оние што првпат ги користеле нивните услуги а ги откажале своите резервации им се јавиле од компанијата да им објаснат за различните безбедносни мерки што ги имаат преземено со цел безбедно возење со минимизирана можност за зараза. А, за да се менаџираат сите овие чекори, компанијата составила три агилни тимови со синергија на нивните вештини и дизајнирале матрица со цел да го следат процесот на закрепнување. Пред кризата, на компанијата и требале и до три недели за да лансира кампања; сега тоа е сведено на максимум три дена. Резултат: за седум недели компанијата повратила 90% од своите приходи, речиси двојно повеќе одошто својот главен конкурент.

Развивање на агилен оперативен модел. Форсирани од итноста, маркетинг и продажните менаџери забрзано користат агилни методи. Се навикнуваат на свикување брзи видеоконференциски состаноци со цел решавање на проблемите и им даваат на своите тимови поголеми ингеренции во носењето одлуки. Исто така, битно е и да не се загуби визијата на долг рок и да се избегнат панични реакции.

Обновување на оперативноста

Пандемијата на коронавирусот радикално ги смени начините на побарувачка за производите и услугите низ различните сектори, истовремено истакнувајќи ги точките на кршливост на глобалните синџири на набавка и услужни мрежи. Истовремено, зачудувачки е како толку брзо многу компании се адаптираа, креирајќи потполно нови нивоа на визибилност, агилност, продуктивност и поврзаност со крајниот потрошувач. Сега бизнис лидерите се прашуваат: Како да ги одржам овие перформанси? Додека оперативните менаџери бараат начин да ги обноват начините на работа и својата позиција во новата нормалност, се издвојуваат неколку прашања во овој контекст.

Градење отпорност на операциите. Успешните компании ќе ги редизајнираат своите операции и синџири на набавка за да се заштитат од некаков поширок и поакутен збир на потенцијални шокови.

Дигитализација на операциите. Многу компании веќе ги дигитализираа своите операции и пред да удри корона – кризата. Ако ги забрзаат овие напори сега, ќе имаат значителна предност во продуктивноста, флексибилноста, квалитетот и поврзаноста со крајниот потрошувач.

Зголемување на транспарентноста на трошоците. За да преживеат и да се развиваат среде (и после)  економскава криза, компаниите треба да ги изградат своите операции околу еден нов пристап кон трошењето. Цел куп на технолошки поткрепени алатки стојат на располагање за да се забрза транспарентноста на трошењето, смалувајќи го периодот од повеќе месеци во само неколку недели, па и денови.

Прифаќање на иднината на работните места. Иднината на работата, дефинирана преку употребата на повеќе автоматизација и технологија, отсекогаш знаевме дека ќе дојде. Корона – кризата само го забрза процесот. Вработени од сите сектори сега учат како да ги извршуваат задачите на далечина, да користат дигитални алатки за комуникација и сл. На оперативно ниво, ова значи дека промените ќе одат и подалеку, со забрзување на опаѓањето на мануелните и репетитивни задачи, а раст на потребата за аналитичка и техничка поддршка.

Реосмислување на организацијата

Во 2019 година, водечкиот продавач во САД, Amazon.com, размислуваше за нов начин на испорака до домовите; планот требаше да се спроведува 18 месеци. Откако корона – кризата ја погоди земјата, планот отиде „во етер“ за само два дена. Има уште многу примери како овој. “Како воопшто сме можеле да си велиме себеси дека не можеме да бидеме побрзи?“, неодамна праша директор на голема компанија за потрошувачка стока.

Да го наречеме „големо одмрзнување“: во екот на корона – кризата, организациите се принудени да работат на нови начини, и тие тоа го прават. Многу од овој напредок доаѓа од промена на оперативните модели. Јасни цели, фокусирани тимови и брзо носење на одлуки ја заменија корпоративната бирократија. Сега, како што светот почнува да се движи кон пост – корона ера, бизнис лидерите мора да се посветат на тоа да не случајно се вратат процесите назад. Клучно е да одлучат кои се, како да работат и како да растат.

Кои сме ние. Во криза, она што е битно, многу брзо станува јасно. Стратегии, улоги, личен удел, лидерство… сето тоа може да се види појасно сега. „Социјалниот договор“ помеѓу вработениот и работодавецот се менува во корен.

„Ќе биде важно дали всушност сте делувале во насока да ја ставите безбедноста на вработените и заедницата на прво место или само сте рекле така“, изјавил еден директор за McKinsey деновиве.

Како работиме. Многу директори периодов истакнуваат примери за тоа како мали, агилни тимови изградени во брзаницата да се справи компанијата со корона – кризата, донеле важни одлуки побрзо и подобро. Она што компаниите сега го научија, не може да се заборави, имено, дека помалку бирократизирана организација што делегира процеси на одлучување во динамична мрежа на тимови, на крајот е поефективна. Во свет каде што брзите ги победуваат бавните, компаниите што ќе може да ги институционализираат овие форми на брзина и ефективна децентрализација ќе излезат далеку пред конкуренцијата.

Како да растеме. Излегувајќи од кризата, компаниите мора да си одговорат на неколку важни прашања за растот и скалабилноста. Оние организации што направат премин од затворени системи и еден – на – еден трансакциски релации кон дигитални платформи и мрежи на партнерства со обостран бенефит, тие се покажуваат поотпорни во кризава.

„Секој бизнис сега е технолошки бизнис, и она што е најбитно е длабокото разбирање на потрошувачот, кое што е овозможено од технологијата,“, истакна деновиве директор на голема продажна компанија.

Забрзано прифаќање на дигиталните решенија

Периодов додека трае корона – кризата, се случија многу трансформации: во начинот на којшто комуницираме со нашите блиски; како работиме; како патуваме; како добиваме медицинска грижа; како го поминуваме слободното време и уште многу рутински операции од нашиот секојдневен живот. Овие промени ја забрзаа миграцијата кон дигиталните технологии со невидено темпо, во речиси секој сектор.

„Сведоци сме на она што сигурно дека ќе биде запаметено како историско практикување  на работата од далечина  и дигиталниот пристап до услугите во најразлични сектори“, истакна периодов еден директор на голема технолошка фирма. Тој е во право. И за време на закрепнувањето од Ковид – 19, исто така, дигиталното ќе има пресудна улога.

Click to comment

Leave a Reply

Вашата адреса за е-пошта нема да биде објавена.

банки6 часа ago

НЛБ Банка Скопје по шести пат прогласена за најдобра банка во Македонија според „EMEA Finance“

економија7 часа ago

Венера Крлиу – Ханџиски, Ѓорѓе Војновиќ и Радош Вукичевиќ се нови членови на Одборот на директори на Македонија 2025

македонија10 часа ago

H&M ќе открие мурал во Скопје, којшто истовремено го прочистува и воздухот

регион10 часа ago

Косово почнува со рестрикции на струја, нема пари за скапиот увоз

економија2 дена ago

Поставен камен-темелникот на фабриката за електрични возила во Тетово

банки3 дена ago

ПроКредит – прва банка во земјата која воведува флексибилност за работа од дома за своите вработени

свет5 дена ago

Автомобилската индустрија се граба за литиум – поскапен е 700% за две години

економија5 дена ago

Македонската берза ќе ја одржи својата 21-ва Годишна конференција на 23 септември во Охрид

економија6 дена ago

„Брако“ со 74 нови вработувања во првите шест месеци

економија1 недела ago

Инфлацијата во јули 16% на годишно ниво – најмногу поскапеле храната и транспортот, за речиси 25%

свет5 дена ago

Автомобилската индустрија се граба за литиум – поскапен е 700% за две години

економија2 дена ago

Поставен камен-темелникот на фабриката за електрични возила во Тетово

економија6 дена ago

„Брако“ со 74 нови вработувања во првите шест месеци

економија5 дена ago

Македонската берза ќе ја одржи својата 21-ва Годишна конференција на 23 септември во Охрид

банки3 дена ago

ПроКредит – прва банка во земјата која воведува флексибилност за работа од дома за своите вработени

регион10 часа ago

Косово почнува со рестрикции на струја, нема пари за скапиот увоз

економија7 часа ago

Венера Крлиу – Ханџиски, Ѓорѓе Војновиќ и Радош Вукичевиќ се нови членови на Одборот на директори на Македонија 2025

македонија10 часа ago

H&M ќе открие мурал во Скопје, којшто истовремено го прочистува и воздухот

банки6 часа ago

НЛБ Банка Скопје по шести пат прогласена за најдобра банка во Македонија според „EMEA Finance“

Best CBD Oil for Pain


Best CBD Oil for Anxiety


CBD Gummies


Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil

Best CBD Oil