Пет фази на раст на малите бизниси

Различни истражувачи во текот на годините развија модели за испитување на бизнисот. Секој ја користи големината на фирмата како една димензија и зрелоста на фирмата или степенот на раст како друга димензија. Иако се корисни во многу аспекти, овие рамки се несоодветни за малите бизниси. Токму затоа Harvard Business Review разви рамка од пет фази на развој на еден мал бизнис, а секоја фаза карактеризирана со индекс на големина, разновидност и сложеност и опишана со фактори на управување.

Категоризирањето на проблемите и моделите на раст на малите бизниси на систематски начин што е корисен за претприемачите може да изгледа невозможно бидејќи малите бизниси варираат во голема мера по големина и капацитет за раст и сите имаат различни организациски структури и различни стилови на управување.

Меѓутоа, со подетално испитување, станува очигледно дека сите мали бизниси се соочуваат со заеднички проблеми кои се јавуваат во слични фази од нивниот развој. Проблемите на 6-месечна компанија со 20 луѓе ретко се решаваат со совети засновани на 30-годишна производствена компанија со 100 вработени. За првата, најважно е планирањето на готовинскиот тек, а за втората стратешкото планирање и буџетирањето за да се постигне координација и оперативна контрола се најважни.

Различни истражувачи во текот на годините развија модели за испитување на бизнисот. Секој ја користи големината на фирмата како една димензија и зрелоста на фирмата или степенот на раст како друга димензија. Иако се корисни во многу аспекти, овие рамки се несоодветни за малите бизниси.

Токму затоа Harvard Business Review разви рамка од пет фази на развој на еден мал бизнис, а секоја фаза карактеризирана со индекс на големина, разновидност и сложеност и опишана со фактори на управување. Еве ги петте фази:

1. Егзистенција

Првата фаза на секој бизнис е сосема очигледна – егзистенцијата. Во оваа фаза, главните деловни проблеми се наоѓање клиенти и испорака на производи или услуги кои се договорени. Бизнис лидерите во секоја фаза треба да бидат способни да одговорат на неколку прашања, некои од нив се: колку клиенти им се потребни и колку стоки треба да испорачаат за да го направат бизнисот одржлив? Дополнително, тие треба да знаат дали компанијата има доволно пари за да ги покрие значителните готовински барања од оваа фаза?

Во оваа фаза, организацијата е прилично едноставна. Имено, сопствениците најчесто прават се’ и директно ги надгледуваат подредените, а системите и формалното планирање се минимални или не постојат. Стратегијата на компанијата е едноставно да се опстане. Компанијата допрва треба да го стабилизира производството или квалитетот на производите, а доколку пазарот не ги препознае навреме, сопствениците ја затвораат компанијата кога ќе снема почетен капитал или ако имаат среќа, ја продаваат компанијата. Оние бизниси кои остануваат стануваат претпријатија.

•  Преживување

Но, започнувањето бизнис и не изгледа толку страшно како преживувањето. Доаѓајќи до оваа фаза, компанијата покажала дека е функционален деловен субјект, има доволно клиенти и доволно ги задоволува за да ги задржи.

Затоа овде клучниот проблем се префрла од гола егзистенција кон однос помеѓу приходите и расходите. Главните прашања со кои се соочуваат компаниите се оние кои се однесуваат на краткорочно генерирање на доволна сума пари и парични текови кои би обезбедиле тие да останат во бизнисот  и да се финансираат, како и да  постигнат поврат на средствата.

Организацијата е сè уште многу едноставна, вработените се надгледувани од менаџери кои ги спроведуваат добро дефинираните замисли на сопственикот. Развојот на системот е минимален, а главната цел е опстанокот, додека сопственикот е сè уште синоним за бизнисот. Во фазата на преживување, компанијата може да расте по големина и профитабилност и да премине во следната фаза, или може, како што прават многу компании, да остане во фазата на опстанок некое време и на крајот да згасне.

• Успех

Откако ќе стигнат до оваа важна фаза која обезбедува чувство на сигурност, сопствениците се соочуваат со нова важна одлука – дали да ги искористат достигнувањата на компанијата и да се прошират или да ја одржат компанијата стабилна и профитабилна. Односно, се поставува прашањето дали компанијата сега е платформа за раст (која можеме да ја дефинираме како една подфаза од фазата на успех) или е средство за поддршка на сопствениците додека тие целосно или делумно се одвојуваат од компанијата (што е втората подфаза на успехот).

Зад повлекувањето може да стои желбата за започнување нови бизниси или желбата за занимавање со некои други работи, додека се одржува бизнисот повеќе или помалку во статус кво. Во оваа подфаза, компанијата постигнала вистинско економско здравје, има доволна големина и пенетрација на пазарот за да обезбеди економски успех и генерира просечен или натпросечен профит.

Компанијата може да остане во оваа фаза неограничено долго, под услов и состојбата на пазарот да биде мирна. Главната грижа е да се избегнат парични одливи во успешни периоди. Организациски, ваквите  компании растат доволно што од менаџерите се бара да преземат одредени должности што ги извршувал сопственикот. Зашто, како што созрева компанијата, таа и сопственикот се’ повеќе се одвојуваат, а некои целосно се одвојуваат од неа – со продажба.

Кога станува збор за подфазата на успехот каде што сопствениците ги користат достигнувањата за да се прошират, сопствениците ја консолидираат компанијата и распределуваат ресурси за раст. Тие ги земаат готовината и воспоставената моќ на позајмување на компанијата и го ризикуваат сето тоа за да го финансираат растот.

Меѓу важните задачи на сопствениците е да се осигурат дека основната дејност останува профитабилна за да не претече изворот на пари, како и да развијат менаџери што ќе ги задоволат потребите на растечкиот бизнис. Оваа втора задача бара ангажирање менаџери со поглед на иднината на компанијата, а не на нејзината сегашна состојба. Во оваа фаза, сопственикот е далеку поактивен.

• Залет

Во оваа фаза, клучните прашања се како да се расте  брзо и како да се финансира тој раст. Најважните прашања на кои треба да се одговори се: дали сопственикот може да ја делегира одговорноста на други за подобрување на ефикасноста на управувањето и дали ќе дојде до вистинско делегирање на контролата или ќе биде абдицирање, како што често се случува? Исто така, важно прашање е дали е можно да се задоволат барањата што ги носи растот (на пример, подготвеноста на сопственикот да толерира висок сооднос на долгот и основачкиот капитал) и готовинскиот тек кој не е нарушен од несоодветни контроли на трошоците или непромислени инвестиции кои често ги предизвикува нетрпението?

Во оваа фаза, компанијата е децентрализирана во однос на организацијата – обично на продажба или производство. Клучните менаџери мора да бидат високо компетентни за справување со растечка и сложена деловна средина, а системите стануваат се посеопфатни. И оперативното и стратешкото планирање вклучуваат специфични менаџери, а сопственикот и компанијата стануваат доста одвоени. Можно е, се разбира, компанијата да ја помине оваа фаза на висок раст без изворниот  менаџмент. Честопати, претприемачот кој ја основал компанијата и ја довел до фаза на успех е доброволно или неволно заменет од инвеститорите или доверителите на компанијата.

Ова е клучен период во животот на компанијата. Меѓутоа, доколку компанијата не успее да постигне голем успех, постои можност да се намали и да продолжи како успешна и значајна компанија во состојба на рамнотежа во некоја од претходните фази.

•   Зрелост

Најголемите грижи на компаниите кои влегуваат во оваа фаза се, прво, консолидирање и контрола на финансиските добивки  што ги носи брзиот раст и, второ, задржување на предностите од малата величина, вклучувајќи флексибилност на реакциите и претприемачки дух. Компанијата мора да ја прошири својата управувачка сила доволно брзо за да не стане неефикасна и да го професионализира работењето користејќи алатки како што се буџетирање, стратешко планирање, управување со цели и стандардни системи за утврдување трошоци – сето тоа без да ги задуши нејзините претприемачки квалитети.

Компанијата во петтата фаза има кадровски и финансиски ресурси кои стануваат дел од оперативното и стратешкото планирање. Управата е децентрализирана, а системите се опсежни и добро развиени. Сопственикот и бизнисот се прилично одвоени, и финансиски и оперативно. Доколку успеат да го зачуваат својот претприемачки дух, компаниите добиваат сила на пазарот. Ако не, може да влезат во шестата фаза – осификација (окоскување). Се карактеризира со недостаток на иновативно одлучување и избегнување ризик. Се чини дека ова е најчесто кај големите корпорации чијшто значителен пазарен удел, куповна моќ и финансиски ресурси ги одржуваат во живот се’ додека не се случи голема промена во опкружувањето.