Промените не треба само да се преживеат – треба да се напредува со нив

Сите индикации покажуваат дека зголемувањето на нестабилноста, сложеноста и брзите промени е всушност  новата нормалност, која бара нови начини да се поттикнат промени во организациите – нови начини што ја мобилизираат базата на вработени за активно учество во собирање информации, креирање решенија и обезбедување лидерство.

Harvard Business Review

Извршниот директор со кој работиме неодамна забележа: „Ковид-19 всушност ни помогна да најдеме нови практики кои се подобри од оние што ги користевме пред пандемијата. Не сакам да ги изгубам тие нови практики кога ќе заврши Ковид-19. Значи, што можеме да направиме? ”

Нејзиното прашање е одраз на она што го гледаме и слушаме од многу луѓе -пандемијата „Ковид-19“ ја донесе адаптацијата во преден план на сечиј ум. Меѓутоа, прашањето на нашата клиентка , исто така, го нагласува имплицитното верување дека оваа ситуација е целосно невообичаена, нешто што треба да се надмине пред да се вратиме  во „новата нормалност“ со ниски нивоа на промени, неизвесност и нарушување.

Сепак, сите индикации покажуваат дека зголемувањето на нестабилноста, сложеноста и брзите промени е всушност  новата нормалност, која бара нови начини да се поттикнат промени во организациите – нови начини што ја мобилизираат базата на вработени за активно учество во собирање информации, креирање решенија и обезбедување лидерство.

Ние развиваме рамка базирана на новите научни сознанија  за промените којашто  може  да бидат корисна  во овој обид  за градење поагилни, прилагодливи организации. Таа е заснована на три насоки  на истражување: структурата на модерната организација и нејзините ограничувања (чијшто менаџмент – центриран дизајн беше изграден за да обезбеди сигурност и ефикасност), студии за лидерство и успешни организациски промени, и проучување на „човечката природа“ и нашиот  отпор или капацитет за промена.

Разликата помеѓу прифаќањето и спротивставувањето на промените е вкоренета во нашиот „хардверски“ систем ум – тело

Човечките суштества даваат отпор  на многу видови промени. Сепак, ние сме и вид воден од љубопитност и програмирани да бара новини. Разликата помеѓу прифаќањето и спротивставувањето на промените е вкоренета во нашиот „хардверски“ систем ум – тело. Еволуцијата резултирала  со двоканален систем, кој е одговорен за голем дел од нашите  одговори  во време на неизвесност.

Каналот „Преживување“  се активира со опасности  и доведува до чувство на страв, вознемиреност и стрес. Овие тригери  го активираат симпатичкиот нервен систем и, кога работат добро, го насочуваат целото внимание кон елиминирање на заканата. Спротивно на тоа, каналот „Напредување“ се активира со можности/прилики  и е поврзан со чувства на возбуда, страст, радост и ентузијазам. Овие тригери  го активираат парасимпатичкиот нервен систем, што му овозможува на нашиот ум да ја прошири својата перспектива и да соработува на нови начини.

Креирање паметни, брзи промени значи спречување на каналот „Преживување“ да прегрее, додека активирање на каналот „Напредување“  во доволен број на луѓе, доведува до повеќе иновации, адаптација и лидерство.

Размислувајќи за неодамнешните приказни за организациски промени, ниту една лекција не се појавува толку јасно како онаа поврзана со лидерството – конкретно, потребата за повеќе лидерство  од повеќе луѓе. Лидерството како однесување, а не позиција, има капацитет да одговори на сегашниот предизвик за промена. Постои силна потреба за реконструкција на модерната организација и создавање средина која поттикнува повеќе автономија, учество и лидерство.

Релативната јачина на каналот „Преживување“, во комбинација со акцентот на сигурноста и ефикасноста зајакната со традиционалните менаџмент  системи, доведува до организации кои генерално го прегреваат каналот „Преживување“ и го активираат каналот „Напредување“. Организациите што можат брзо да пивотираат  и да се променат бараат лидери кои можат да го смират прегреаниот „Преживување“ канал  и да го засилат  „Напредување“ каналот, за себе и за другите.

Тактики за спречување на природното активирање на стравот

Традиционалниот пристап за управување со промени со фокус на временските рокови, буџети, проценки на влијанието, документација, комуникација преку пренос и менаџмент контрола  е дизајниран да го намали отпорот и да го зголеми усвојувањето на промените. Иако овие практики можат да бидат ефикасни во отстранување на пречките и решавање проблеми, тие исто така имаат потенцијал ненамерно да предизвикаат одговор на „Преживување“  менаџмент –  центричниот „треба да“ фокус . Препорачуваме лидерите да ги користат следните тактики за да го спречат природното активирање на стравот, вознемиреноста и стресот на каналот „Преживување“:

1. Намалете ја „бучавата“

И додека количината на информации што ги добиваат менаџерите и вработените се зголемува, таа е придружена со уште поголем пораст на „бучавата“ што го одвлекува вниманието. Ова го отежнува пронаоѓањето на вистинските информации и донесувањето добри одлуки, но исто така лесно може да го активира каналот „Преживување“. Табеларни пресметки, месечни ажурирања на буџетот, анкети за задоволство на клиентите и многу повеќе артефакти на деловните операции, сите тие можат да дадат информации што мозокот ги смета за заканувачки – што го прави невозможно јасно да се фокусира на најважните приоритети, да иновира или да развива нови идеи.

За да се намали оваа бучава, лидерите треба да се запрашаат: Какви извештаи се испраќаат до вработените, а  коишто  немаат вистинска корист  за нив? Кои активности продолжуваат едноставно затоа што така ние отсекогаш сме работеле? Кои метрики се излишни или само маргинално корисни? Која зачестеност  е навистина соодветна за состаноци, извештаи и какви било активности што се повторуваат?

Зачудувачка е количината на бучава што може да се отстрани со евалуација на акциите и иницијативите преку нивната ефикасност во решавањето на проблемот и нивниот капацитет за активирање на „Преживување“. Ако одредена акција веројатно ќе предизвика „Преживување“  одговор во организацијата, продолжете само ако сте убедени дека се однесува на вистинска закана.

• Елиминирајте ја непотребната неизвесност

Неизвесноста , дури и повеќе од познатите закани, може да предизвика преактивно „Преживување“. Нашиот природен одговор на некаква закана е да се фокусираме исклучиво на нејзиното  отстранување. Но, неизвесна закана е тешко да се лоцира, што доведува до продолжена состојба на високо активирано „Преживување“. Ова е причината зошто една од најважните улоги за лидерите е да помогнат да се отстрани неизвесноста секогаш кога е можно.

Лидерите често веруваат дека давањето никакви информации е подобро од нецелосни информации, но тоа само ќе создаде вознемиреност кај вработените или ќе го повреди нивниот кредибилитет како лидер. Со оглед на нашиот природен радар што бара закани, вработените најверојатно ќе ги „пополнат празнините“ со свои претпоставки. Овие претпоставки честопати се неточни или претпоставуваат најлошо сценарио, што дополнително ја зголемува  вознемиреноста и активацијата на каналот „Преживување“. Транспарентноста околу она што е познато, што е непознато, какви активности се преземаат и кои резултати се предвидени, може да обезбеди контекст и да спречи неоснован страв или вознемиреност.

Активирање на „Напредување“

Модулирањето на „Преживување“  создава простор за активирање на „Напредување“  и поврзаните позитивни лидерски однесувања – висока ангажираност, иницијатива, начин на размислување за во иднината, иновации и соработка. Водството од повеќе луѓе во организацијата е можно само кога каналите за „Напредување“  се високо активирани, користејќи техники како што се:

1. Потпрете се на можностите, не само на заканите

Со ретки исклучоци, многу малку од разговорите  во организациите денес се околу можностите. Честопати, лидерите прибегнуваат кон форсирање  на промени преку „платформа што гори“ – користејќи непосредна (и често заканувачка) криза како точка на пресврт за промени.

Оваа мотивација управувана од страв поттикнува некои првични активности, но го исклучува каналот „Напредување“. Платформата што гори може да функционира  во ситуации кога е потребен поголем интензитет или краток излив на „напорна работа“, но не функционира таму каде што новите идеи или новите начини на работа се клучни за успехот. Она што е потребно, во овие случаи, е акција мотивирана од желба да се искористи  возбудлива можност.

Упорното барање можности, дури и кога се соочуваме со неуспеси, бара разбирање на актуелната состојба. Кои се предизвиците на организацијата и што е можно да се направи преку иновации? Кои потреби на клиентите, вработените, заедницата, добавувачот или акционерите не се земени предвид, и каква е наградата  за задоволување на тие потреби?

 Одговарање на овие прашања и преплавување на организацијата со комуникација околу  тоа што е можно е од клучно значење за активирање на „Напредување“ каналот  и овозможување на вработените да ги видат и да ги искористат можностите. Комуницирањето  на аспирациите, можностите и возбудливите граници допира до срцата на вработените, а не само до умовите, што ги охрабрува луѓето да се вклучат речиси доброволно – не само затоа што мора.

• Прославете го напредокот

Менаџмент системите  се вешти во обезбедувањето извештаи и ажурирања за напредокот – главно фокусирани на проценка на перформансите за да се идентификуваат празнините и да се преземат корективни активности таму каде што е потребно. Она што недостасува е прославата на успехот, која е критична за убедување на скептиците и отстранување на пречките за успешна имплементација.

Препознавањето, комуникацијата и аплаудирањето за постигнување на некои цели  или успешни пилот напори може да обезбеди доза на позитивна енергија потребна за одржување на напорите за промена. Создавање средина во која успехот се слави често и гласно го вклучува  радарот што бара можности и ја намалува енергијата потребна за активирање на каналот „Напредување“.

• Делегирајте контрола

Едно од нашите најјасни сознанија  е дека успешните напори за промена имаат рано вклучување и поддршка од широка, разновидна база на вработени. Идејата дека луѓето им даваат непропорционално висока вредност на нештата што тие помогнале  да се создадат, честопати наречени „Икеа ефект“, е добро документирана во психолошката литература. Околината во која лидерите охрабруваат и делегираат контрола помага да се инспирира иницијатива и лидерство, бидејќи повеќе луѓе се вложуваат  во постигнување на резултатите.

Кога поединците ќе имаат поголема способност за донесување одлуки, тие не само што ќе бидат посветени да обезбедат дека овие одлуки се успешни, туку и ќе им пристапат од начинот на размислување „сакам да“. Ова го активира каналот „Напредување“  и соодветните позитивни емоции: гордост и цел.

Единствениот најголем предизвик со кој се соочуваме како тимови, организации и општество во целина е да се адаптираме доволно брзо за да одговориме  на зголемената неизвесност и сложеност околу нас.

Ова го доживеавме на глобално ниво во текот на пандемијата „Ковид-19“. Успехот или неуспехот на секоја организација во справувањето со овој свет што се менува брзо, може да влијае на животите на илјадници луѓе. Постапувајќи на нови начини и размислувајќи за лидерството како однесување што сите можеме да го покажеме, можеме подобро да одговориме на брзите промени и да создадеме работни места (и заедници) што навистина им овозможуваат на луѓето да напредуваат.

Автори на текстот се:
Џон Котер, автор, професор на Харвард и основач на консултантската компанија Kotter.
Ванеса Актар, директор во Kotter
Гаурав Гупта, директор во Kotter