Се препознавате ли себеси во ликот на трансакциски или трансформациски лидер?

Трансформациско лидерство, се заснова на потребата за смисла  и создава институционална цел за разлика од најчестиот стереотип на трансакциско лидерство, кое се дави во секојдневната оперативна џунгла без да крене глава, односно ум, од нивото на работната маса.

Кога зборуваме за лидери, асоцијацијата нè упатува на три поими: визија, стратегија и политика за таленти (talent policy) или читај: човечки ресурси. Ако го преведеме на живописниот јазик на поморците: визијата е пристаништето до кое треба да се плови, стратегијата е зацртаниот курс, а политиката за таленти е изборот на екипажот и односите со нив со цел да пристигнеме и да се вкотвиме до саканото пристаниште без поголеми оштетувања на бродот.

За случајно да не го доживееме во директна или индиректна смисла синдромот на „бунт на екипажот на бродот Баунти“ или феноменот на т.н. quiet quitting, односно извршување работни задачи на пасивен начин, само со кимање на главата и површен однос кон се’.  Не знаеш што е полошо. Кога зборуваме за фундаменталната разлика помеѓу лидерите и менаџерите, важи старата поговорка дека менаџерите го спроведуваат она што лидерите го замислуваат. Можеби е премногу едноставно, но затоа е разбирливо за сите.

Што е деловна култура?

Како да препознаете „лидер“? Според капацитет за водење. Притоа, терминолошкото  значење на „капацитетот за водење“ се однесува на структурата, а не на предметот или темата на нашето размислување, значи не на она за што размислуваме, туку на начинот на кој размислуваме за тоа.

Во основа, се може да се сведе на поимот – деловна култура. Релевантните лидери, пред сè, се креатори и испорачувачи на културата на компаниите и сите нивни компоненти, како и културата на самите вработени.

Според речникот на Мериам-Вебстер, поимот „култура“ се однесува на „збир на заеднички ставови, вредности, цели и практики што ја карактеризираат институцијата или организацијата“. Визијата, стратегијата и политиката за таленти се само деривати на културата на компанијата. Пазарниот натпревар на компаниите во домашната и меѓународната арена затоа може да се сфати како деловни и културни натпревари.

Некако премногу духовно звучи за конкретниот свет на бизнисот? Зборовите на еден мој добар пријател, долгогодишен регионален директор на позната мултинационална компанија, кој по една од многуте последователни реорганизации на неговата компанија се најде во новоструктуиран, да не речам набрзина составен, менаџерски тим за дел од Југоисточна Европа и дел од медитеранските земји, јасно го побиваат ова.

„Буквално моравме повторно да научиме и да ги запознаеме различните култури на поединечните пазари и начините на однесување на тимовите кои работат на нив за да ги усогласиме менаџментот и деловните активности во новата организациска структура“,  ми рече тој.

Ете толку беше околу ситуацијата кога ќе се симне светиот грал  од зачестените, привидно рационални, организациски редизајни на системите на деловните гиганти, за кои си мислиме дека се подобри од она што се во реалниот живот. Затоа, прашањето за идентитетот на лидерот е првенствено прашање на лични, пред сè, ментални капацитети, а не a priori компетенции, односно научено и прифатено знаење и know -how.

Еден од клучните ментални капацитети е „чувството за итност“, кое во истоимената книга детално го објаснува авторот Џон П. Котер. Станува збор, за „препознатлива гледна точка и чувство кое ги наведува луѓето да ги искористат приликите и да избегнуваат опасности, да постигнат нешто важно веќе денес и непрестајно да отфрлаат неважни активности за да работат побрзо и поефикасно веќе денес“.

Три важни двигатели

Имајќи искуство во различни индустрии и во различни деловни средини на многу лидерски и менаџерски позиции – сметам дека три важни двигатели се клучни за чувството на итност. Тоа се емпатија, емоции и енергија.

Емпатијата ни помага да чувствуваме пошироки пулсирања, односно социолошки и културни трендови  во околината, како и сигналите што ни ги испраќаат колегите; емоцијата ни помага да се однесуваме кон сè, особено кон крајните корисници и колегите, со искреност и топлина на начин што и двете емпатијата и емоциите, испреплетени синергиски создаваат и потхрануваат енергија, неопходна за најконзистентна испорака на лидерската визија преку стратегија. Како да се постигне ова?

Котер препорачува: „Целете кон срцето, бидејќи големи лидери се оние кои ги освојуваат срцата и умовите на другите.“ Го забележавте редоследот – прво срцето, а потоа умот. Така, итните тактики насочени кон срцето, објаснува тој, имаат пет клучни карактеристики.

Прво, внимателно создадени човечки искуства. Второ, ефективни, неодоливи или драматични сензорни искуства кои имаат соодветно силен ефект врз нашите емоции, а не само врз нашиот начин на размислување. Трето, искуства кои ги прават луѓето да чувствуваат дека и покрај тешката ситуација, кризата може да биде среќа во несреќа. Четврто, искрените и вистинските искуства не треба да се објаснуваат. Не заради криење или манипулација. Наместо тоа, да се избегне да се каже она што е тешко да се каже, а што е тешко за друго лице да се разбере, а не треба да се каже. Петто, искуства кои нè наведуваат да ги прошириме нашите когнитивни хоризонти и емоционално да прифатиме цели со коишто не може да се задржи статус кво.

Ова отвора простор за нас, како предводници, да ја разбереме средината во која работиме во холистичка интерактивна рамка, врз основа на тоа, да ја креираме нашата содржина во форма на производи и услуги и да ја презентираме во сите формати и на сите платформи на оние кои ја креираат содржината и, се разбира, најважно – до крајните корисници.

Креатори или извршители

Така доаѓаме, како што упатува политичкиот научник Џејмс Мек Грегор Барнс во книгата на Том Питерс и Роберт Х. Ватерман Џуниор. „Во потрага по совршеност“ до т.н. трансформациско лидерство, кое се заснова на потребата за смисла  и кое создава институционална цел за разлика од најчестиот стереотип на трансакциско лидерство, кое се дави во секојдневната оперативна џунгла без да крене глава, односно ум, од нивото на работната маса.

За да не биде погрешно разбран, трансформацискиот лидер е заинтересиран и за детали, но од поинаков тип – тој е фокусиран на тоа како да стане обликувач на вредности и творец на значење, го интересира како успешно, како Брнс вели, да ги стекнете вештините на педагог, ментор или лингвист, станувајќи, сликовито кажано, вистински уметник и вистински извидник во исто време.

За таков лидер ниту една прилика или форум не е неважна или публиката е премлада. И тука, додавам, ако ги поставиме работите во ред и ако се држиме до една или две трансцендентни идеи подолго време, негуваме култура на вертикален раст во која лидерот расте, односно се крева колку што се воздигнува и неговата околина, создавајќи со тоа ресурси, односно генерации нови лидери.

Невидлив е кога работите одат добро, а видлив кога тоа веќе не е случај,  со решителна, доколку е потребно, остра и бескомпромисна промена на агендата за новите приоритети да ја добијат заслужената мерка на внимание. И конечно, наградното прашање: колку т.н. лидери во вашата непосредна и поширока политичка и деловна реалност, соодветствуваат по своите капацитети на моделот на трансформативен лидер? Или, пак, мнозинството се води од трансакцискиот модел, заглавени  во секојдневниот метеж прошаран со деловни ручеци и вечери, субјективно обоени и надмени дискусии за вина, скијање и едрење, како сталежни статусни хедонистички форми?

Автор на текстот за магазинот Лидер е хрватскиот консултант Едвин Јурин