Теорија, пракса и понекое пророштво

Зошто управувањето со залихи или, уште подобро, балансирањето на залихите е најважното нешто во бизнисот на која било трговска или производствена компанија? Ова може да се објасни само со пракса. Како што теоријата за атомите се покажа како точна во пракса по развојот на микроскопот, така и дел од теоријата на синџирот на снабдување и управувањето со залихите ги има своите корени во неа.

Често слушаме дека теоријата е една работа, а практиката е нешто сосема друго. Или, теоретски е точно, но во пракса функционира сосема поинаку. И слично на тоа. Дали е тоа навистина точно? Дали теоријата и практиката навистина се толку разделени и колку се меѓусебно условени? Кога ја спомнуваме теоријата, прво помислуваме на образованието, училиштата и факултетите. Таму учиме за теории, модели и концепти. Мораме да знаеме дека светот околу нас (и не зборувамe  само за светот на бизнисот) е толку сложен што ако станеме свесни за сите информации што влегуваат во нашиот мозок секоја секунда, веројатно ќе го изгубиме умот.

Знаеме и дека човечкиот мозок троши третина од вкупната енергија на телото. Поради овие причини, тој (мозокот) прибегнува кон донесување одлуки врз основа на модели создадени според претходните искуства. Така се раѓаат теориите. Некои од многу проникливите теории на грчките филозофи кои изгледаа чисто теоретски (како учењето на Епикур дека светот се состои од атоми) се покажаа како многу практични и пред се’ точни.

За жал, нема многу економски факултети во Македонија, па и во регионот,  каде што се изучува темата, или подобро речено проблематиката за управување со синџирот на снабдување.  Зошто управувањето со залихи или, уште подобро, балансирањето на залихите е најважното нешто во бизнисот на која било трговска или производствена компанија? Ова може да се објасни само со пракса. Како што теоријата за атомите се покажа како точна во пракса по развојот на микроскопот, така и дел од теоријата на синџирот на снабдување и управувањето со залихите ги има своите корени во неа.

Пример 1. Паника и вишок залихи

Разговарајќи со бизнисмените секогаш можете да слушнете интересни детали и меѓу редови да предвидите какви трендови не’ очекуваат, но можеме и да потврдиме и некои прогнози и тврдења кои беа направени претходно – чисто како додаток на кривата на учење. Па така, менаџерите ќе ви кажат дека во 2022 година, многумина  се соочуваа со голем недостиг и долго време на испорака за речиси сите материјали, компоненти и производи. Поради ова, инвентивните менаџери за набавки мораа да најдат различни начини за набавка на стоки. Тие најчесто ги  нарачувале од различни извори (од неколку различни добавувачи) и наоѓале алтернативни начини како да не запре производството. Сепак, како и да е, времето на испорака било  до шест месеци или дури и подолго.

Откако поминаа шест месеци и робата почнала  да пристигнува во магацините, залихите пораснале двојно повеќе од потребното за нормално производство. Не долго потоа полека се приближувале роковите за плаќање на тие стоки, што природно предизвикало  паника во финансискиот оддел на компаниите. Добрата вест е што паниката останала само во финансиите.  Директорот останал смирен, свикал состанок и направил план. Направен е пресврт во соработка со најголемите добавувачи и договорено е да се премине на нов начин на управување со залихи, кој теоретски се нарекува „управување на залихите од страна на добавувачот“ (vendor managed inventory – VMI). Во овој аранжман, добавувачот држи одредена количина на залиха во својот магацин и се грижи да нема недостиг, а од друга страна, нема влијание врз ликвидноста во бранови, туку можно е да се планира готовинскиот тек.

Пример 2: Проблем со испорака

Друг пример од практиката е следниов. Компанија има  обратен проблем од  горенаведениот недостаток и продолжени рокови за материјали. Имено, имале тешкотии со капацитетот и навремената достава до клиентите. Анализирајќи го процесот, многу брзо се заклучило  дека проблемот е во продажбата во филијалите кои повеќе се однесувале  како сметководители отколку како продавачи.

Тие добивале нарачки од клиенти и ги препраќале во производство, наместо да ја испорачуваат стоката од нивниот магацин. Кога биле прашани зошто не нарачуваат поголеми количества за магацин и потоа да им доставуваат на клиентите според нивните нарачки, одговор бил  дека не можат да прогнозираат што ќе порача секој купувач. Очигледно не чуле за правилото „80/20“ на италијанскиот научник Вилфредо Парето кое што вели дека дваесет проценти од артиклите прават осумдесет проценти од продажбата. Врз основа на ова правило, може да се планираат голем број нарачки, а само оние кои се специфични и помалку предвидливи (читај: поретко се нарачуваат) ќе завршат како поединечни налози во производството. Откако е воведен тој систем, сите биле задоволни: производство, продажба, клиенти и – менаџмент.

„Планирањето е сè, плановите се ништо“

Американскиот генерал и подоцна претседател Двајт Ајзенхауер има речено: „Планирањето е сè, а плановите се ништо.“ Тој сакал да каже дека е тешко да се предвиди што ќе се случи во иднина, но дека е голема грешка ако не се обидеме.  Знаеме дека нема да прогнозираме точно и знаеме дека заедничко на сите прогнози е дека се погрешни, бидејќи точноста на прогнозите и на најдобрите компании во светот е меѓу 40 и 75 проценти. Сепак, тоа не ги спречува сè уште да планираат.

Да се ​​потсетиме само на пророштвата на Нострадамус, за коишто знаеме дека се прилично нејасни и двосмислени и најлесно се толкуваат потоа, кога веќе се остварени. Тешко е да се предвиди што ќе се случи, но  имаме доволно искуство од претходни слични ситуации за да можеме да дизајнираме можни модели и сценарија и да се подготвиме за различни ситуации со цел да ги амортизираме непредвидените и „теоретски“ ситуации.