Пред да ја основате компанијата Сингулар, интересно е на почетокот да слушнеме нешто за Вас. Кои бевте Вие во моментот кога се вративте во Тбилиси, по студиите во Лондон? Која беше идејата на враќањето назад, што сакавте да изградите? Од што се плашевте?
Маладзе: Во 2009 година се вратив во Тбилиси заедно со Џорџ Шамугиа, по студиите во Велика Британија. Она што го носевме со себе не беше потрага по сигурност, туку голема амбиција. Сакавме да изградиме нешто навистина уникатно и извонредно. Толку извонредно што токму тоа подоцна стана и името на компанијата, како и слоганот „Be Outstanding“, кој постојано си го повторувавме.
Стравовите беа многу практични. Се враќавме на мал пазар во развој каков што беше грузискиот, каде што многу брзо се судруваш со ограничувања. На почетокот, дури и подготвеноста на пазарот за иновации беше проблем, а подоцна недостатокот на локален талент стана сериозно тесно грло.
Сингулар започна како мал тим од тројца луѓе. Гледано наназад, која беше првата „тивка“ одлука што ја одреди иднината на компанијата?
Маладзе: Првата навистина суштинска, но тивка одлука беше да ја третираме Сингулар како компанија ориентирана кон креација и производство на производи со глобална амбиција уште од првиот ден. Дури и кога тоа значеше да избереме фокус наместо комфор. Тоа се гледа низ целиот наш развоен пат. Експериментиравме. Сфативме дека моментот не е вистински за одредени иновации во мобилни апликации, па свесно го пренасочивме фокусот кон социјални медиуми и банкарски решенија.
Подоцна направивме уште поризичен чекор – целосно го прекинавме тековниот развој за да се насочиме исклучиво кон iGaming, кога увидовме дека таму постои јасен пат кон вистински SaaS модел и долгорочен потенцијал. Тие пивоти беа клучни за да се создаде Сингулар каков што денес го познаваме.
Многу основачи зборуваат за визија, но поретко за вредности. Кои лични вредности Ве водеа во периодот кога Сингулар беше кревка и сè уште недокажана компанија?
Маладзе: Четири вредности останаа константни од самиот почеток: Прво, да изградиме нешто навистина извонредно. Не инкрементално, туку суштински различно. Второ, искреност, особено во тешките периоди. Трето, грижа за тимот и партнерите како луѓе, а не како „ресурси“ или „клиенти“. И четврто – и тоа не е занемарливо – забава. Сакавме да изградиме култура во која процесот на градење ќе биде позитивен и исполнет.
На почетокот, како ко-основачи, ги имавме сите улоги во компанијата. Но, со растот на Сингулар, партнерството мораше да еволуира – од преклопени одговорности кон целосна доверба во нашите специјализирани области.
За да се одржи таа доверба, преминавме од лични договори кон професионално усогласување – преку јасна стратегија и мерливи цели што ја елиминираа двосмисленоста.
Што бараше кај луѓето на кои им доверуваше клучни делови од бизнисот?
Маладзе: Моите три клучни критериуми секогаш биле интелигенција, интегритет и енергија. Без интегритет не е можно вистинско доверување – а токму тоа е и најтешката особина за проценка, бидејќи не се чита од CV или интервју.
Со текот на времето, почнав да обрнувам особено внимание на луѓе што јасно разликуваат стратешко од тактичко размислување. Барам менаџери што се фокусираат на најважните цели, а не на тоа да бидат постојано „зафатени“. Отсекогаш сум верувал во принципот „паметната работа, не тешка работа“.
И конечно – важно ми беше луѓето да бидат пријатни за соработка. Позитивната енергија во канцеларијата беше суштинска за културата што ја градевме.
Сепак, Сингулар не започна како iGaming технолошка компанија. Оттука прашањето е како всушност изгледаше таа транзиција одвнатре – стратегија или одговор на можност?
Маладзе: Токму тука започна нашата соработка со Дарко, кој одигра клучна улога во подоцнежната промена на фокусот кон оваа индустрија.
Сингулар изгради значајни деловни операции во Скопје. Како започна тоа и што најмногу Ве изненади во работењето со таленти во Македонија?
Маладзе: Сè започна во 2013 година, кога донесовме одлука за меѓународна експанзија на компанијата со цел да најдеме нови таленти. Првата планирана дестинација беше Македонија.
За мене, највпечатлив момент беше првата посета на Скопје – топлиот пречек од семејството на Дарко и вкусот на домашно „тавче-гравче“. Од првиот ден се почувствував како дома, и таа емоција секогаш се враќа кога помислувам на Скопје.
Најголемото изненадување, без сомнение, беше квалитетот на таленти за толку мал пазар, како и работната етика. Многу од луѓето што ни се приклучија уште во раните години и денес се дел од Сингулар.
Слушајки ве се наметнува прашањето – можат ли помалите технолошки екосистеми како нашиот овде да бидат предност во градењето глобални компании?
Маладзе: Апсолутно. Ако се користат правилно. Во нашиот случај (Грузија, Македонија), постоеја реални предности: поизразен стартап менталитет, флексибилност во формирање ефикасни тимови, релативно пониски, но глобално конкурентни трошоци и регионално знаење што лесно се пренесува на слични пазари.
Но, мора да се биде искрен и за ограничувањата – длабочината и подготвеноста на талентот често заостануваат, поради што интернационализацијата и зрелоста на организациските процеси мора да започнат многу рано.
Кои беа најтешките моменти во меѓународното скалирање на бизнисот! Моменти кога веројатно очекувавте и неуспех како реална можност на пазарот?
Маладзе: Најтешките моменти не беа изолирани настани, туку “breaking points,” односно „точки на кршење“ при растот – особено транзицијата од околу 50 на 150 вработени. Во тие фази културата и внатрешната динамика се менуваат, а старите методи престануваат да функционираат.
По инерција се обидувавме да ги задржиме пристапите што претходно ни носеа успех, но токму таа ригидност го направи скалирањето болно и неефикасно.
Како ја балансиравте брзината на делување и работа, и контролата во така високо регулирана и технолошки комплексна индустрија како iGaming?
Маладзе: Две работи беа клучни: архитектурата и процесите. На производната страна, Сингулар инсистираше на модуларна архитектура што овозможуваше брз влез на регулирани пазари. Flutter често истакнуваше дека она што кај други компании трае две до три години, кај Сингулар се реализираше за околу шест месеци.
На организациско ниво, како што растевме, свесно инвестиравме во зрелост на процесите – документирање, подобрување на комуникацијата и користење OKR-и за да се елиминира нејаснотијата меѓу распределените тимови. Токму оваа комбинација на технолошка и организациска флексибилност беше ретка во iGaming индустријата и суштинска за успехот на Сингулар.
Големите компании се градат на силни партнерства. Како се развиваше вашето партнерство со текот на времето?
Маладзе: На почетокот, како ко-основачи, ги имавме сите улоги во компанијата. Но, со растот на Сингулар, партнерството мораше да еволуира – од преклопени одговорности кон целосна доверба во нашите специјализирани области.
За да се одржи таа доверба, преминавме од лични договори кон професионално усогласување – преку јасна стратегија и мерливи цели што ја елиминираа двосмисленоста.
Што бараше кај луѓето на кои им доверуваше клучни делови од бизнисот?
Маладзе: Моите три клучни критериуми секогаш биле интелигенција, интегритет и енергија. Без интегритет не е можно вистинско доверување – а токму тоа е и најтешката особина за проценка, бидејќи не се чита од CV или интервју.
Со текот на времето, почнав да обрнувам особено внимание на луѓе што јасно разликуваат стратешко од тактичко размислување. Барам менаџери што се фокусираат на најважните цели, а не на тоа да бидат постојано „зафатени“. Отсекогаш сум верувал во принципот „паметната работа, не тешка работа“.
И конечно – важно ми беше луѓето да бидат пријатни за соработка. Позитивната енергија во канцеларијата беше суштинска за културата што ја градевме.
Имавте ли моменти кога силно не се согласувавте околу насоката или стратегијата? Како ги решававте тие разлики без да го нарушите партнерството?
Маладзе: Несогласувањата се неизбежни. Клучно е колку брзо успеваш да стигнеш до усогласување. Во пракса, многу од непотребните конфликти ги намаливме така што стратегијата ја правевме конкретна и мерлива – преку кратки, јасно дефинирани цели (OKR-и) што заеднички ги поставувавме за компанијата. Кога дискусијата се сведува на конкретни цели и резултати, просторот за лични интерпретации значително се намалува.
Кога Flutter влезе во приказната, како лично ја доживеа идејата да продадеш нешто што го градеше од самиот почеток?
Маладзе: Во моментот кога започнаа разговорите, веќе бев ментално подготвен да се откажам од контролата и да му најдам на Сингулар нов дом. Самите преговори беа релативно директни, бидејќи и ние и Flutter јасно ја гледавме заемната корист и идниот пат.
Што се однесува до улогата, мојот „менаџерски идентитет“ веќе со години се менуваше – од градење производи кон градење организација и комуникација на стратегијата. Затоа, еволуцијата по договорот беше логично продолжение на тој процес, а не ненадеен пресврт.
Многу основачи ја гледаат продажбата како крајна цел. За вас, што претставуваше таа продажба – крај, ослободување или нешто друго?
Маладзе: Од перспектива на компанијата, ова беше почеток на ново поглавје за Сингулар – трансформација во технолошки центар во рамки на група со глобален обем, при што се задржа фокусот на технологија, иновации и долгорочна визија. Воедно, продажбата ја потврди и нашата основна рана залог – одлука: дека градиме производ и тим доволно силни за да бидат препознаени на светско ниво.
На лично ниво, за мене ова значеше крај на една ера и почеток на сосема ново поглавје во животот.
По продажбата, донесе одлука со која многу основачи се борат за да ја направат: одлучи да се повлечеш. Зошто токму тогаш?
Маладзе: Најважно. Ова ми даде можност да поминам многу повеќе време со семејството. Во годините како основач, рамнотежата беше тешка, а денес сум посреќен од кога било што можам да бидам присутен додека децата растат.
Од професионален аспект, не го гледам тоа како „запирање“, туку како промена на формата на влијание – споделување на акумулираното искуство од скалирање од 7 до над 250 луѓе со основачи и оператори што се на порана фаза од патот.
Што научи за себе во првата година откако се повлече од активното водење на бизнисот?
Маладзе: Научив дека лидерството во најголем дел е „архитектура“, а не постојана активност. Најголемата вредност ја создаваш кога ја гледаш големата слика, кога јасно комуницираш и кога не се губиш во секојдневните оперативни детали.
Оддалеченоста од сопствениот бизнис и можноста да набљудувам како функционираат други компании ми дадоа свежа перспектива – како акумулираното знаење и искуство може да се искористи за градење нешто уште поголемо и поодржливо.
Ако можете да се вратите како млад основач, која грешка најмногу би сакале да ја избегнете?
Маладзе: Многу порано би се оддалечил од тактичката, „hands-on“ работа и би влегол во улогата на организациски лидер. Верувам дека мојата преголема вклученост во градењето на самиот производ имаше најголемо негативно влијание врз тоа побрзо да изградиме силна организација.
Што е тоа што основачите на бизниси и компании од растечки пазари најчесто го потценуваат кога градат компании со потенцијал за глобална продажба?
Маладзе: Две работи. Прво, колку брзо ограничувањата во локалниот талент ги принудуваат компаниите да се интернационализираат и да воведат системи и процеси. Второ, колку критични стануваат јасните организациски процеси и стратегиската јасност кога компанијата ќе достигне поголем обем.
Одличната технологија сама по себе не е доволна. Без менталитет за градење организација, растот неминовно ќе стагнира.
Како младите основачи треба да размислуваат за контрола, сопственост и долгорочна вредност?
Маладзе: Во категории на флексибилност и фокус. На младата компанија ѝ се потребни ресурси. Иако е природно основачите да сакаат цврсто да ја задржат контролата од самиот почеток, многу попродуктивно е да се гради моментум, да се остане флексибилен и да се вклучат партнери што носат вистинска вредност – клиенти, соработници, пристап до пазари – а не само финансиски капитал.
Сопственоста е важна, но долгорочната вредност доаѓа од проширување на влијанието и градење екосистем што поддржува раст и иновации.
Кога луѓето ќе ја гледаат приказната за Сингулар по неколку години, што би сакале да разберат освен вреднувањето и излезот со продажбата?
Маладзе: Дека е можно да се изгради светски успех од мали пазари како Грузија и Македонија – и дека во тој процес можеш навистина да уживаш додека го градиш.
И за крај – што за Вас денес значи успех, далеку од бордовите и големите зделки?
Маладзе: Успех значи создавање средини што генерираат вистинска вредност – производи изградени од почеток до крај, тимови што растат и знаење што се надградува низ различни екосистеми.
Ако луѓето го паметат Сингулар по нешто трајно, би сакал тоа да биде токму таа комбинација: висока технологија и иновација, изградени врз култура што ги третира тимот и партнерите како највредниот капитал.
