Како Нов Зеланд направи ремонт на јавниот сектор?
Објавено на од во СВЕТ БИЗНИС И ФИНАНСИИ

New Look Cabinet Unveiled As Bill English Assumes Prime MinistershipЛекции за земји кои имаат политичка храброст

Ако треба да се издвои некоја главна лекција од реформите на јавниоот сектор на Нов Зеланд, тоа е дека државата и нејзините институции треба да се фокусираат на тоа што најдобро знаат да го работат – воспоставување на регулаторно и економско опкружување, финансирање на јавната инфраструктура и обезбедување на испорака на јавни добра. Сето останато треба да се препушти на приватниот сектор. За земјите во развој ќе биде корисно, за почеток, да се обидат да ги одвојат трговските активности од основните функции на јавните институции, да применуваат регулаторни режими на “еднакви услови” за сите компании и да назначуваат независни одбори со бизнис, а не политички експертизи.

Реформата на јавната администрација која ја направи Нов Зеланд важи за еден од успешните примери во светот. Од успешната приказна на Нов Зеланд може да се извлечат многу лекции за земјите во развој кои размислуваат за реформата на јавниот сектор.

Сеопфатниот ремонт на јавниот сектор кој го направи Нов Зеланд даваат некои општи насоки и принципи кои можат да бидат релевантни за земјите кои сакаат да го подобрат квалитетот, ефикасноста и економичноста на нивните јавни услужни сектори.

Во 1984 година новоизбраната Лабуристичка влада на Нов Зеланд ја презеде економијата која се карактеризираше со обемни контроли на финансискиот сектор, големи субвенции за земјоделците и извозниците и високо заштитен приватен сектор. Дефицитот на Нов Зеланд изнесувал високи 9 % од Бруто домашниот производ (БДП), владините расходи зафаќаа околу 40 % од БДП а јавниот долг околу 60 % од БДП, кој и понатаму се зголемуваше. Високата основна инфлација и бавниот економски раст го намалија доходот по глава на жител од еден од највисоките во Организацијата за економска соработка и развој (ОЕЦД) во еден  од најниските.

Новата влада веруваа дека подобрените перформанси на економијата како целина може да биде ограничено од големиот јавен сектор. Па затоа воспоставија план за макроекономска стабилизација и широки структурни реформи за да ги поправи основните проблеми.

Владините одделенија се сметаа за преобемни, неефикасни и слабо управувани. Бирократијата се однесуваше на начини кои стереотипно ја поткопуваа способноста на секоја влада, а истовремено испораката на услуги беше многу слаба. Владините институции редовно ги надминуваа своите буџети, а неискористените буџетски салда беа трошени на крајот на годината, креативно сметководство наголемо се користеше за да се даде изглед на добри перформанси, а управувањето со средствата и готовината беше очајно лошо.

Целта на новата влада беше да се создаде ефикасен јавен сектор. Првиот чекор беше да се одлучи кои активности треба да ги обезбедува владата, а кои активности би можеле да бидат одвоени или да се префрлат на приватниот сектор.

Вториот чекор беше да се преземат структурни и менаџерски реформи во останатите институции, како што се Министерство за финансии, Министерства за одбрана, Министерството за трговија и Управата за јавни  приходи.
Новата Влада сакаше да го воспостави принципот вредност за пари, заедно со принципите за чесност и грижа во јавниот сектор.

auditing

Секаде каде што е можно, Нов Зеланд ги префрли бизнисите на државата во приватниот сектор, бидејќи владите немаат способност да управуваат и следат претпријатија на ист темелен начин како и приватниот сектор.

Реформа на владини комерцијални претпријатија

Во 1984 година владата на Нов Зеланд поседувала голем дел од економската инфраструктура, вклучувајќи ги банкарските, поштенските и телекомуникациските услуги, челичарници, најголемата транспортна компанија, производството на шуми, електрична струја, како и бизнисот со изградба на големите автопати… Повеќето од овие активности биле водени од одделенија, скоро сите управувани со загуби, кои одеа на товар на даночните обврзници.

За да се реформира обезбедувањето на овие услуги, новата влада на Нов Зеланд  одлучила да ги  корпоратизира овие активности. Корпоратизацијата вклучуваше формирање претпријатија во државна сопственост со јасни комерцијални цели, неутрално политичко опкружување, менаџерска флексибилност и поголем авторитет во врска со донесувањето на одлуките, следење на резултатите и експлицитни трансфери за некомерцијалните активности што ги бара владата за да исполни некои социјалните цели, како што се отворање на мали, непрофитни пошти или филијали  на железнички линии.

За да се исполнат овие цели, претпријатијата биле формирани според нормативното законодавство на трговски друштва кое е вообичаено во сите земји и кое важело за сите приватни претпријатија. Единствената разлика на овие државни претпријатија од останатите комерцијални компании била дека акциите на државните претпријатија не се јавно тргувани, туку се претставуваат од владини министри. Од овие фирми се барало да работат профитабилно, да преземаат нормални комерцијални нивоа на долг на финансискиот пазар и да плаќаат даноци и дивиденди по комерцијални стапки, како и сите останати приватни компании.
Паралелно со овие реформи, се одвиваше регулаторната реформа за да се обезбеди, секаде каде што е можно, конкуренција и на влезните и на излезните пазари.

На компаниите им беше дадена можност да успеат или да пропаднат врз основа на нивните деловни резултати. Иако корпоратизацијата беше многу успешна, имаше неколку недостатоци: новите корпорации врзаа капитал што можеше да се искористи за отплата на јавниот долг, тие не беа предмет на крајната дисциплина на пазарот поради перцепцијата дека постои имплицитна државна гаранција, големите износи на капитал кои се потребни за развој на бизнисите најчесто доаѓаат на сметка на владините инвестиции во социјалната инфраструктура, како што се здравството и образованието, а владата беше изложена на комерцијален ризик ако бизнисот претрпе загуби.

Владата одлучи да ги продаде сите удели на државата во комерцијалните компании. Единствен критериум беше да ја зголеми вредноста на даночните обврзници со продажба на претпријатијата во конкурентна средина. До средината на 1997 година биле продадени 35 компании, со вредност од околу 15 милијарди долари. Најголемиот дел од парите кои се добиле од продажбата биле искористени за намалување на државниот долг.

Приватизираните субјекти просперираа, користејќи го дополнителниот капитал достапен од приватниот сектор. Телеком Нов Зеланд, на пример, од еден од најнеефикасните телефонски системи во светот стигна до позиција на меѓународен лидер во телекомуникациските услуги.

Сите останати претпријатија во државна сопственост сега работат како профитабилни бизниси и плаќаат значителни дивиденди и даноци.

eight_col_economy WEB 950

Во последната деценија, многу држави имаа за цел да ја намалат улогата на владата во економијата. Дел од тој процес не е само прашање на тоа што прават владите, туку и преиспитување на тоа како го прават тоа.

Реформирање на “јадрото” на јавниот сектор

Оние кои ги планирале реформите во јавната администрација во Нов Зеланд, верувале дека проблемот не е во бирократијата, туку во отсуство на поттик за остварување.  Државната служба имаше многу добро квалификувани и способни менаџери и вработени кои рационално реагираа на иницијативите со кои се соочуваат. Реформите беа наменети да ги реплицираат, колку што е можно повеќе, структурите за поттик за остварувања кои можат да се најдат во добро функционирачките компании во приватниот сектор, истовремено земајќи го предвид различниот карактер на јавните услуги.

Пристапот имал пет карактеристики:
  • воспоставување на јасни линии на одговорност меѓу владините министри и нивните одделенија
  • дефинирање на перформансите на недвосмислен и мерлив начин
  • делегирање на овластувањата на раководителите
  • воспоставување на стимулации кои ги наградуваат или казнуваат резултатите во однос на договорениот исход
  • известување и следење на перформансите.

За да се извршат овие промени биле донесени два закони, Законот за државен сектор од 1988 година и Законот за јавни финансии од 1989 година.

Одговорност и односи со вработените

Акцентот на силната рамка за одговорност подразбирал нов однос меѓу владините министри и постојаните раководители на одделенија.
Прво, раководителите на одделенијата го изгубиле својот постојан мандат и биле назначувани на фиксни услови до пет години, обновливи уште три години во зависност од перформансите. Шефовите на одделенија познати како главни директори, работеле под одредени договори базирани на перформанси кои се преговараат со одговорниот министер.
Посебна комисија за државни служби го следела извршувањето на договорените услови во име на министерот. Главните извршни директори на владините одделенија биле слободни да ги водат нивните одделенија на начини за кои сметаат дека се најпогодни за исполнување на поставените цели.
За разлика од порано, директорите на јавните служби во Нов Зеланд имале неограничен мандат и ограничена власт, со реформите тие добиле ограничен мандат и целосна власт.

Второ, вработените во јавниот сектор со реформата биле ставени под истите правила и регулативи како приватниот сектор. Тоа значи дека не постоеле повеќе прописи за вработување во јавните служби, сите сектори, јавни или приватни, морале да се усогласат со општите правила за вработување.
Главниот извршен директор на секое одделение добил слобода да работи под повеќе или помалку исти услови, како и главните извршни директори на приватните компании, правејќи ги самостојно сите одлуки за бројот на потребните вработени и вештините на персоналот, како и сите назначувања и прекини, врз основа на договори базирани на перформанси за менаџери и вработени.

eight_col_spark WEB 950

Телеком Нов Зеланд, на пример, од еден од најнеефикасните телефонски системи во светот стигна до позиција на меѓународен лидер во телекомуникациските услуги.

Дефинирање на перформансите

Она што било неопходно е јасно да се дефинира ефикасноста што се очекува да ги испорачаат шефовите на одделенијата.
Било прецизирано дека министерот, а не одделот, е одговорен за исходот. На пример, полицискиот комесар договара со министерот за полиција да обезбеди одредено ниво на полициски услуги, патроли, програми за безбедност во заедницата, за безбедност на патиштата и така натаму. Ова се јасни резултати. Комесарот не може да се договара дека ќе испорача да се намали стапката на криминал. Овој исход може да се случи, но стапката на криминал е под влијание и на многу варијабли кои се надвор од контролата на комесарот, како што се нивото на невработеност, имиграционата политика, социјалната политика, понекогаш резултат на одредени спортски настани.
Оваа рамка им помогнала на одделенијата да разберат дека, исто како и во приватниот сектор, нивниот опстанок зависи од задоволувањето на потребите на нивниот клиент.
Ваковото поставување на работите докажало дека процесите на отчетност се многу поефикасни ако исходот што треба да се испорача е однапред определен. Но, квалитетот и робусноста на овој систем зависел од внимателното специфицирање на резултатите во договорот.

Многу министри имале и посебни советници за да им помогнат во точното дефинирање на целите.

Како купувач, владата во Нов Зеланд си поставила за цел да добие производи и услуги со одредено количество и квалитет за најниска цена, без разлика дали станува збор за купување од приватниот или јавниот сектор.
За да се подобри ценовната конкуренција, сите министри можеле слободно да ги купат своите резултати од надворешни извори. Доколку во одредени случаи на владата и било поевтино некои производи и услуги да ги купува од надворешни извори, се создало можност одреден оддел да се затвори и целата негова работа да се оутсорсира преку соодветна фирма од приватниот сектор кој може да понуди ист квалитет по пониска цена.
Секој оддел морал да обезбедува целосен пакет финансиски извештаи до својот министер и до Министерството за финансии на месечна основа. Освен тоа, одделенијата морале да произведат и да поднесат ревидирана годишна Изјава за ефикасност на услугите, во која ќе бидат наведени договорените наспроти постигнатите резултати, на ист начин како што приватните компании прават извештаи во кои го прикажуваат нивното финансиско работење и перформансите. Годишните, пак, ревидирани финансиски извештаи се презентираа пред Собранието во рок од три месеци од завршувањето на фискалната година.
Така, сметките на владата изгледаа слично на годишниот извештај што го произведува било која друга приватна компанија, и  тие, меѓу другото, ја покажувале нето вредноста на владата.

Реформите на јавниот сектор во Нов Зеланд успеале да ги подобрат испораката на услуги и ефикасноста. Перформансите се подобрија во тандем со развојот на скали за плати поврзани со перформансите. Заштедите од подобреното управување со готовината беа значителни (доволно за да се платат сите системски трошоци за реформите), а неоправданите расходи, кои беа доста обемни, се намалуваа.
Трошоците по единица производство се намалија, во некои случаи и многу забележително. Управувањето со човечките ресурси се подобри и многу поголемо внимание почнало да се посветува на прашања како што се сукцесијата и развојот на менаџерските вештини.

Лекциите од Нов Зеланд

Кои лекции може да се извлечат од искуството на Нов Зеланд, а кои можат да се применат и во земјите во развој, како што е и Македонија?
Едниот аспект што го одделува Нов Зеланд за разлика од другите реформи во јавниот сектор е неговата основна концептуална рамка и системска перспектива која се фокусира на причините, а не на симптомите.
Неефикасната и преобемна јавна администрација беа само симптоми, додека вистинскиот проблем беше недостатокот на стимулации за остварување. Второ, рамката се фокусираше на сеопфатен пристап, односно реформите ги опфаќаа сите аспекти на управувањето со јавниот сектор и сите делови од јавниот сектор (оддели, владини институции, локални власти).
Лекцијата за другите земји е јасна. Врзувањето на реформите на аналитички ригорозна концептуална рамка, со тоа што рамката ќе се применува на целиот јавен сектор, веројатно значително ќе ги подобри шансите реформата да биде успешна.
Втората лекција се однесува на фокусираноста на перформансите. Владата треба да се фокусира само на она што го прави најдобро.
Владините ресурси треба да се фокусираат на области во кои владата може да додаде вредност, како што е воспоставување соодветна регулаторна рамка и економско опкружување во кое приватниот сектор може да напредува.
Секаде каде што е можно, Нов Зеланд ги префрли бизнисите на државата во приватниот сектор, бидејќи владите немаат способност да управуваат и следат претпријатија на ист темелен начин како и приватниот сектор. Комерцијалните цели и одлуки лесно се компромитираат од страна на политичките и социјалните цели. Владите треба да се концентрираат на она што најдобро го прават – воспоставување на регулаторно и економско опкружување, финансирање на јавната инфраструктура и обезбедување на испорака на јавни добра. И овие активности може да се раководат по трговски деловни принципи во многу поголема мера отколку што најчесто се верува.
Системот за управување со јавниот сектор е само средство, а не крајна цел. Тоа нема да даде подобри фискални перформанси сама по себе, туку треба да работи во рамките на сеопфатната рамка за политичка економија која поставува јасни макроекономски цели и има политичка решеност да ги постигне.
Оваа точка е јасна од искуството на Нов Зеланд. Сите реформи беа водени од истата цел: да се подобрат макроекономските перформанси преку намалување на негативното влијание на јавниот сектор.
Но, треба да се има во предвид дека ако културното и политичкото опкружување е премногу различно, применливоста на овие практики може да биде ограничена.
Но, вистинскиот реформски микс за секоја земја во развој мора да ги одразува сите предуслови и карактеристики типични за земјата. На пример, реформите на Нов Зеланд немаа за цел намалување на корупцијата или непотизмот, бидејќи и претходно имаше политички прилично неутрална администрација.
Но, ако проблемот е подобрување на финансиското управување и испорака на поквалитетно услуги, тогаш реформите на Нов Зеланд можат да помогнат.
За земјите во развој ќе биде корисно, за почеток, да се обидат да ги одвојат трговските активности од основните функции на јавните институции, да применуваат регулаторни режими на “еднакви услови” за сите компании и да назначуваат независни одбори со бизнис, а не политички експертизи.

Успехот на таквите реформи зависи од стекнување на неопходно управувачки и менаџерски вештини од приватниот сектор. Дури и ако овој модел не е целосно прифатлив во земјите во развој, промената на системите за назначување, оценување и унапредување, така што тие да се базираат на перформанси, најверојатно, ќе бидат можни и корисни.
Во последната деценија, многу држави имаа за цел да ја намалат улогата на владата во економијата. Дел од тој процес не е само прашање на тоа што прават владите, туку и преиспитување на тоа како го прават тоа.

Напишете коментар

Вашата адреса за е-пошта нема да биде објавена. Задолжителните полиња се означени со *

Вие можете да ги користите следните HTML ознаки: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

коментари и анализи
...Сите ние живееме во време, кога само идејата е капитал, сè друго е пари...
Најава
Регистрација

На вашата e-mail адреса ќе добиете лозинка за логирање на КАПИТАЛ.

Заборавена лозинка?

Внесете e-mail адреса или корисничко име со кое сте регистрирани на КАПИТАЛ.

×