Со лансирањето на Netflix во 1997 година како сервис за изнајмување на ДВД филмови по пошта, заедно со Марк Рендолф, Хејстингс беше една од „ластовичките“ што најави дека интернетот е иднината на дистрибуцијата. Прво со помош на старите филмови и ТВ серии што холивудските студија и ТВ мрежи беа расположени да ги продадат, а потоа и преку сопствената продукција како на пример, „House of Cards“ или „Stranger Things“, Netflix успеа да изгради глобална мрежа на претплатници од речиси 200 милиони домаќинства што ги користат неговите услуги за стриминг на видео содржини. Градејќи го овој технолошки гигант, Хејстингс изгради и карактеристична, а за некои и прилично радикална корпоративна култура.
Како основач и ко – извршен директор на Netflix Inc., Рид Хејстингс го преобликува начинот на којшто луѓето гледаат телевизија, но исто така и начинот на којшто воопшто функционира индустријата за забава во светот, пишува Wall Street Journal деновиве.
Со лансирањето на Netflix во 1997 година како сервис за изнајмување на ДВД филмови по пошта, заедно со Марк Рендолф, Хејстингс беше една од „ластовичките“ што најави дека интернетот е иднината на дистрибуцијата. Прво со помош на старите филмови и ТВ серии што холивудските студија и ТВ мрежи беа расположени да ги продадат, а потоа и преку сопствената продукција како на пример, „House of Cards“ или „Stranger Things“, Netflix успеа да изгради глобална мрежа на претплатници од речиси 200 милиони домаќинства што ги користат неговите услуги за стриминг на видео содржини.
Градејќи го овој технолошки гигант, Хејстингс изгради и карактеристична, а за некои и прилично остра корпоративна култура. Компанијата ги охрабрува вработените да преземаат големи ризици, обично без потребата од одобрувања од цел синџир на шефови над нив, како и да комуницираат „без ракавици“. Еден од најпознатите примери на радикално транспарентниот менаџмент стил во Netflix е фамозниот The Keeper Test. Идејата е да го прашате вашиот шеф: „Ако сакам да заминам, колку силно би се бореле за да ме задржите?“ Ако одговорот е нешто во стилот “па не би се претргнал(а) баш“, тогаш можеби е време да си заминете од фирмата.
Во неговата нова книга „No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention“, Хејстингс вели дека да се биде дел од компанијата е слично како тоа да сте дел од некој спортски тим: да ве исфрлат од тимот е разочарувачки, но не е срамно. „За разлика од многу компании ние го практикуваме правилото: просечни перформанси носат богата отпремнина“, е еден од слоганите на Netflix. Оваа култура тера некои од вработените постојано да се наоѓаат во некој страв, загрижени околу тоа дека околината не ги перципира како врвни работници.
Компаниска култура што не е за сечиј стомак
Во 2018 година, WSJ направи анкета разговарајќи со 70 актуелни и поранешни вработени во Netflix, при што на моменти компаниската култура беше опишана како безмилосна и транспарентна “до точка на дисфункционалност.“
Некои од вработените рекле дека чувствувале толкав притисок, што си дале отказ уште пред и да бидат евентуално отпуштени.
Хејстингс сака да истакне дека луѓе од секаков бекграунд можат да успеат во компанијата. Тој вели дека од 20-те топ менаџери на компанијата, половина се жени, а четвртина не се белци, иако и самиот признава дека компаниската култура на Netflix не е за секого.
„Оние што чувствуваат страв веројатно е дека ќе си заминат, затоа што чувството е непријатно. И навистина, атмосферата е најсоодветна за луѓето што интелектуално можат да ги спознаат ризиците, но во суштина се радосни поради тоа што имаат прилика да играат покрај одлични колеги во тимот“, вели Хејстингс.
„Ваквата бизнис клима секако дека може да се злоупотреби“, вели Џонатан Ни, професор на Columbia Business School и поранешен инвестициски банкар. Тој сепак му оддава признание на Хејстингс поради тоа што се обидува да направи нешто поинакво и што успеал да постави подобар работна средина од голем број американски компании каде што луѓето газат како врз јајца околу некои теми што се прилично тешки, попрво одошто да ги адресираат директно.
„Културата на Netflix е позната, или озлогласена, во зависност од вашата гледна точка, по тоа што нештата се кажуваат такви какви што се“, вели ко – авторката на “No Rules Rules”, Ерин Маер.
Во едно свое интервју за NPR, Хејстингс признава дека компаниската култура понекогаш знае да биде остра, дури и за него.
Неговиот лидерски стил во една прилика е опишан како „растоварен од емоции“, дефиниција што и некои од колегите дури му ја кажале в лице.
Потпретседателот на Netflix, пак, еднаш му има кажано дека не е добар слушател и дека често знае да нема емпатија за другите.
„Ова, да бидам искрен, и покрај моето ниво на успех, боли. Мислев дека сум подобар на тоа поле. Но, фидбекот е како вежбање, тоа се оние последни склекови што болат најмногу, но што те прават посилен“, вели Хејстингс.
Уште нешто што боли? Откритието дека на вработен во Тајван му биле исплатени 100 илјади долари за патни трошоци, инцидент што Хејстингс исто така го опишува во книгата.
Вработениот бил отпуштен. Но, со оглед дека во компанијата не е потребно одобрување за патните трошоци, случајот останал незабележан цели три години.
„Предизвикот со давањето слобода е во тоа што таа може да се злоупотреби.“, вели Хејстингс. “Малкумина досега ја злоупотребиле, но штета е кога ќе се случи“.
Wall Street Journal разговараше со првиот човек на Netflix преку видео врска, а Хејстингс одговараше на прашањата од собата на неговиот син во семејниот дом во Санта Круз, Калифорнија. Пренесуваме дел од најинтересните одговори:
„Работењето од дома не е никаква придобивка“
WSJ: Кои елементи од компаниската култура на Netflix е потешко да се запазат сега кога голем број вработени работат од дома?
Хејстингс: Дебатирањето околу идеи сега е потешко.
WSJ: Сте забележале ли некаков бенефит од тоа што луѓето работат од дома?
Хејстингс: Не. Не гледам никакви придобивки. Да не може да се сретнеш лично, особено меѓународни состаноци и сл., е вистински хендикеп. Импресиониран сум од жртвите што ги прават луѓето.
WSJ: Се очекува многу компании да преминат на системот работа-од-дома за голем број нивни вработени и откако ќе помине Ковид – 19 кризата? Што мислите за ова?
Хејстингс: Ако треба да нагаѓам, мислам дека петдневната работна недела ќе стане четири дена во канцеларија и еден ден виртуелно од дома. Би се обложил дека доста компании ќе завршат со овој систем.
WSJ: Дали отприлика знаете кога вашите вработени ќе се вратат во канцеларија?
Хејстингс: Дванаесет часа откако ќе биде одобрена вакцината.
WSJ: Ми се допаѓа ова.
Хејстингс: Веројатно шест месеци откако ќе се одобри вакцината. Откако ќе ги вакцинираме повеќето од луѓето, тогаш веројатно ќе се вратат во канцеларија.
WSJ: Во вашата книга велите, „Невозможно е да се каже каде ќе биде за пет години бизнис како нашиот.“ Какви тоа прогнози давате вие?
Хејстингс: Продолжуваме да експериментираме. Бизнис моделот ќе биде горе – долу ист и за пет години. Можеме ли да знаеме домашниот начин на забава до каде ќе отиде? Можеме ли да го внесеме Disney во таа приказна?
МН: „Најдобрите играчи мора и најдобро да ги платите“
WSJ: Велите дека сакате Netflix да биде способен да предвидува неочекувани прилики. Имате ли пример за такво нешто?
Хејстингс: Содржините што не се фикција се одличен пример. Ние почнавме како супер – премиум телевизија, и потоа експанзијата во не – фикција делот беше огромен успех. Целото ова споделување на содржини низ целиот свет беше огромен успех. Претходно, се мислеше дека Американците не би гледале содржини што се креирани надвор од САД.
WSJ: Netflix форсира своевидно радикално искрено комуницирање. Колку можат искрени да бидат луѓето едни со други од гледна точка на менаџмент – вработени?
Хејстингс: Сакаме луѓето да бидат многу конструктивни. Не сакаме да лутаат наоколу како некакви пијаници, кажувајќи им ужасни нешта на останатите. Сакаме да бидат придвижувани од позитивни намери, да креираат средина каде што луѓето ќе „цутат“ од добивањето фидбек. Како кога правите склекови или трчате – боли, ама знаете дека така ви се зајакнува телото. Слично треба да се размислува и во контекст на давањето фидбек: креира доволно непријатност од самото дознавање, но не до толку за да го нападнете тој што ви дава фидбек.
WSJ: Исто така имате напишано, „Само оној директор што не е постојано зафатен, всушност си ја работи својата работа“. Сигурни сме дека многумина директори и нивните семејства не би се согласиле. Може ли да објасните?
Хејстингс: Не би сакале како главен директор, да бидете проголтани од секојдневното одлучување. За мене, премногу е да носам одлуки околу изборот на глумци во нашите серии, или карактеристики за некој продукт, итн. Премногу ќе бидете зафатени поради тие работи, па дури и добро да ги правите, нема да мислите доволно за долгорочниот развој и состојба на бизнисот. Треба да знаете што се случува на сите полиња, но не и да носите одлуки.
„Политиката и бизнисот не функционираат исто“
WSJ: Неодамна решивте да ја делите извршната позиција со главниот директор за содржини, Тед Сарандос. Но, корпоративниот свет е полн со примери кога ваквите ко – директорски структури не функционираа баш добро.
Хејстингс: Полн е и со примери каде што еден единствен директор не функционира, исто така. Ко- директорските структури не се необична работа, тоа е сигурно. Функционира добро кога двајца луѓе навистина соработуваат одлично. Тед и јас работиме заедно повеќе од 20 години. Тој беше всушност виртуелен ко – директор неколку години, и на крајот решивме тоа да го официјализираме.
WSJ: Netflix е познат по тоа што дава највисоки плати во индустријата. Не сте ли загрижен дека тоа ги зголемува значително трошоците за вас и останатите во Холивуд?
Хејстингс: Најдобрите спортски тимови се обично оние што ги плаќаат најдобро своите играчи. Ние сакаме да ги имаме апсолутно најдобрите играчи и нивната плата мора да биде во согласност со перформансите. Попрво би имале три извонредни луѓе, одошто четири што се само ОК.
WSJ: Исто така, пишувате во книгата дека вредноста на некој вработен не треба да се мери според времето, односно дека никогаш не обрнувате внимание на тоа по колку часа работат луѓето. Сепак, многу луѓе во Netflix ја опишуваат атмосферата како 24/7. Нели ве загрижува опасноста од лошиот баланс помеѓу работата и приватниот живот на вработените и можните burnout ефекти?
Хејстингс: Пак во спортски контекст, гледајте на ова од перспектива на тренерот: не е битно колку часа поминува еден играч во сала, туку колку добро игра. Но, ако сакате да играте на елитно ниво, веројатно треба малку повеќе да поминете во вежбална.
WSJ: Како културата на Netflix би функционирала во политиката?
Хејстингс: Политиката е специфична, затоа што многу често луѓето избираат политичари што многу лажат. Во бизнисот, ние навистина се трудиме да го избегнеме тоа. Вештините за да успеете во политиката се прилично различни од оние за во бизнисот.
Како напорната работа може да ви донесе отказ и уште 15 други правила во Netflix
Ако напорно работите може да бидете отпуштени. Годишниот одмор е неограничен. Лојалноста не е фактор за зачувување на работното место… Прочитајте некои од најинтересните правила на корпоративната култура на Netflix.
- Адекватен, а не одличен учинок ќе ви донесе великодушна отпремнина.
- Ние сме тим, а не семејство. Бизнис лидерите во Netflix вработуваат кадри, ги развиваат и ги отпуштаат паметно. Па така имаме ѕвезди на секоја позиција.
- Колку повеќе талент имаме, толку повеќе може да постигнеме. Внатрешни подметнувања, саботирања на колеги и сл., не се толерираат.
- Безгранична лојалност кон фирма што пропаѓа или кон неефективен работник за нас е бесмислена.
- Не ги цениме луѓето по тоа колку часа работат или колку често се во канцеларија. Учинок со оценка 4, и покрај напорот за петка, резултира со великодушен пакет за отпремнина. Со должна почит. Додека, очигледен учинок со оцена 5, и покрај минималниот напор, е наградуван со поголема доверена одговорност и одлична плата.
- Нашиот модел е да ја зголемуваме слободата на вработениот како што расте компанијата, а не да ја ограничуваме.
- Годишни одмори: Нема политика за тоа. Нема ни кодекс за облекување во Netflix, но никој не доаѓа гол на работа. Наравоучение: Не ти требаат политики за се’ и сешто.
- Netflix политики за трошоци, репрезентација, патување и сл.: Нека бидат во најдобар интерес на компанијата.
- Еден извонреден вработен дава повеќе ефект и чини помалку одошто два “адекватни“ вработени.
- Без оглед дали растеме или паѓаме, плаќаме најдобро на пазарот. Спортските тимови што губат често се’ уште ги плаќаат играчите колку што треба со цел да се вратат на победничката патека.
- Нема бонуси, нема никакви слични надоместоци. Сите расходи ги ставаме во големи плати и им даваме на луѓето слобода да ги трошат како што сакаат.
- Нема рангирање во однос на други вработени.
- Netflix не треба да е доживотна определба.
- Ако менаџер треба да унапреди некого за да не си замине, тогаш треба да го унапреди сега, наместо да чека.
- Просечни колеги и работа без предизвици го убиваат развојот на личните вештини.
