Стратегии за пост – корона развој: од преживување до просперитет
Објавено на од во COVER STORY

Glavna fotka coverШто кога пандемијата ќе заврши?

За време на актуелнава криза, некои бизниси работат побрзо и подобро одошто воопшто некогаш си замислувале до пред само неколку месеци. Задржувањето на оваа добра кондиција ќе биде долготраен извор на конкурентска предност во пост – пандемичната економија. Со помош на аналитиката на McKinsey & Company, Goldman Sachs, World Economic Forum и Oxford Analytica направивме преглед на клучните стратегии што бизнисите ќе треба да ги направат со цел да ја преживеат корона – кризата, но и да направат динамика на раст што ќе ги направи одржливи на долг рок и повеќе отпорни на некои идни кризи.

 

Светското првенство до 1966 година помина многу неславно за бразилскиот фудбал. Иако победник од претходните два мундијала, тимот беше елиминиран уште во првиот круг, а неговата ѕвезда, Пеле, не успеа да се истакне. Фаулиран пречесто и прегрубо, тој се закани дека никогаш повеќе нема да настапи на светски првенства. Многумина тогаш си помислија дека можеби славните денови на Бразил се веќе минато. Меѓутоа, четири години подоцна, Бразил повторно стана шампион, со таков стил и грациозност, што нивниот тим од таа 1970 година нашироко се смета за најдобриот што било кога се појавил на светските првенства, а исто така и нивниот фудбал за најубав. Пеле, пак, беше прогласен за играч на првенството.

За да се направи ваков пресврт, потребна беше иновација, односно, креирање на уникатен напаѓачки стил во фудбалот. Беше потребно да се изгради кохезивен тим, иако поголемиот дел од играчите беше променет. А, беше потребно и лидерство, како во тренерскиот кадар, така и на теренот. Резултат: со сите овие промени, Бразил се врати посилен од било кога.

Оваа паралела ја дадоа аналитичарите на меѓународната консултантска куќа McKinsey& Company како вовед во нивното согледување за тоа што ќе се менува сега во пост – пандемичниот свет на економијата, па бразилското враќање на сцената може да даде корисни заклучоци. Сега, компаниите за да се вратат посилни на пазарот, треба да го реосмислат својот бизнис модел. Не е време да се биде изгубен во просторот и времето, а оние што ќе нагазат здраво ќе бидат далеку поподготвени да се соочат со предизвиците и можностите на следната нормалност.

Од McKinsey предлагаат четири стратешки области на коишто треба да се фокусираат бизнисите: обновување на приходите; обновување на оперативноста; реосмислување на организацијата и забрзано прифаќање на дигиталните решенија.

cover-4Брзо обновување на приходите

Брзината е клучна: нема да биде доволно компаниите постепено да ги обновуваат своите приходи како што кризата ќе стивнува. Тие ќе треба фундаментално да го редефинираат профилот на своите приходи, да се позиционираат себеси на долг рок и да се истакнат пред конкуренцијата. За да го направат ова, компаниите мора да влезат во ФОРМА, што би се рекло со спортски речник.

Форсирање на менталната матрица на стартап е прво што треба да се направи. Тоа значи да се форсира акција наместо истражување, и тестирање наместо анализи. Компаниите да воспостават пракса на агилност и одговорност: дневни проверки на тимот меѓусебно; неделни проверки со директорот од по половина час; и два пати месечно по едночасовни брифинзи со топ менаџментот.

Оперативниот модел на компаниите исто така ќе треба да се редефинира врз основа на тоа како нивните луѓе работат најдобро. На пример, 60% од бизнисите анкетирани од McKinsey во април месец изјавиле дека нивните модели на онлајн продажба се покажале како еднакви (29%) или поефективни (31%) одошто традиционалните канали.

Рапидно забрзување на процесите на дигитализација, технологија и аналитика. Веќе стана клише: Ковид – 19 кризата го забрза преминот кон дигиталното. Но, најдобрите компании одат и чекор понатаму, со тоа што ги засилуваат и прошируваат своите дигитални канали. Тие се успешни во користењето на напредна аналитика со цел комбинирање на новите извори на податоци, како на пример сателитските снимки, со своите сопствени податоци за да носат подобри и побрзи одлуки и да го засилат својот линк со потрошувачите.

Мора да разберат компаниите што нивните потрошувачи ќе ценат во пост – корона периодот, и следствено да развијат нови продукти и услуги базирано врз тие согледувања.

Адаптибилноста сега е клучна со оглед на тоа што кризата ги растресе постоечките синџири на набавка и канали. Тоа значи промена на екосистемот и земање предвид нетрадиционални соработки со партнери вдолж синџирот на набавка.

Брзото обновување на приходите не е само начин да се преживее кризата, туку и следната нова нормалност на компаниите. Да претпоставиме дека компаниските лидери се во добра ФОРМА, како да ги изберат своите чекори?

Cover-3Важно е да се идентификуваат примарните извори на приход, и врз основа на тоа, да се направат „сега или никогаш“ чекори практично и пред целосно да почне процесот на закрепнување. Ова може да подразбира и лансирање таргетирани кампањи со цел да се вратат лојалните потрошувачи; креирање потрошувачки искуства фокусирани на подобрување на здравјето и безбедноста; прилагодување на цените и промоциите врз основа на новите податоци; реалоцирање на трошоците кон докажаните извори на приходи; обучување на продажниот персонал со цел да ги поддржи онлајн продажбите; креирање на флексибилни услови за плаќање; дигитализација на продажните канали; и автоматизација на процесите со цел ослободување простор за продажниот кадар да продава повеќе.

Откако ќе се идентификуваат, овие мерки треба ригорозно да се стават како приоритет за да се види нивното влијание врз заработката на компанијата и нејзината способност брзо да реагира.

За време на актуелнава криза, некои бизниси работат побрзо и подобро одошто воопшто некогаш си замислувале до пред само неколку месеци. Задржувањето на оваа добра кондиција ќе биде долготраен извор на конкурентска предност во пост – пандемичната економија.

Брзо дејствување. Аналитичкиот оддел на Goldman Sachs посочува пример на кинеска рентакар компанија чиишто приходи во месец февруари паднале за 95% поради корона – кризата. Менаџментот не седел со скрстени раце проколнувајќи го карантинот, туку реагирале како стартап. Инвестирале во микро – потрошувачка сегментација и т.н. social listening, односно мерење на популарноста на брендот преку мониторинг на сe’ што се спомнува за него на социјалните мрежи, се’ со цел да направат персонализација на нивната потрошувачка база. При тоа, откриле, на пример, дека многу од технолошките компании им кажувале на своите вработени да избегнуваат јавен превоз. Рентакар компанијава ги искористила овие наоди за да експериментира со таргетирани кампањи,и потоа да ги рафинира по потреба. На оние што првпат ги користеле нивните услуги а ги откажале своите резервации им се јавиле од компанијата да им објаснат за различните безбедносни мерки што ги имаат преземено со цел безбедно возење со минимизирана можност за зараза. А, за да се менаџираат сите овие чекори, компанијата составила три агилни тимови со синергија на нивните вештини и дизајнирале матрица со цел да го следат процесот на закрепнување. Пред кризата, на компанијата и требале и до три недели за да лансира кампања; сега тоа е сведено на максимум три дена. Резултат: за седум недели компанијата повратила 90% од своите приходи, речиси двојно повеќе одошто својот главен конкурент.

Развивање на агилен оперативен модел. Форсирани од итноста, маркетинг и продажните менаџери забрзано користат агилни методи. Се навикнуваат на свикување брзи видеоконференциски состаноци со цел решавање на проблемите и им даваат на своите тимови поголеми ингеренции во носењето одлуки. Исто така, битно е и да не се загуби визијата на долг рок и да се избегнат панични реакции.

cover-2Обновување на оперативноста

Пандемијата на коронавирусот радикално ги смени начините на побарувачка за производите и услугите низ различните сектори, истовремено истакнувајќи ги точките на кршливост на глобалните синџири на набавка и услужни мрежи. Истовремено, зачудувачки е како толку брзо многу компании се адаптираа, креирајќи потполно нови нивоа на визибилност, агилност, продуктивност и поврзаност со крајниот потрошувач. Сега бизнис лидерите се прашуваат: Како да ги одржам овие перформанси? Додека оперативните менаџери бараат начин да ги обноват начините на работа и својата позиција во новата нормалност, се издвојуваат неколку прашања во овој контекст.

Градење отпорност на операциите. Успешните компании ќе ги редизајнираат своите операции и синџири на набавка за да се заштитат од некаков поширок и поакутен збир на потенцијални шокови.

Дигитализација на операциите. Многу компании веќе ги дигитализираа своите операции и пред да удри корона – кризата. Ако ги забрзаат овие напори сега, ќе имаат значителна предност во продуктивноста, флексибилноста, квалитетот и поврзаноста со крајниот потрошувач.

Зголемување на транспарентноста на трошоците. За да преживеат и да се развиваат среде (и после) економскава криза, компаниите треба да ги изградат своите операции околу еден нов пристап кон трошењето. Цел куп на технолошки поткрепени алатки стојат на располагање за да се забрза транспарентноста на трошењето, смалувајќи го периодот од повеќе месеци во само неколку недели, па и денови.

Прифаќање на иднината на работните места. Иднината на работата, дефинирана преку употребата на повеќе автоматизација и технологија, отсекогаш знаевме дека ќе дојде. Корона – кризата само го забрза процесот. Вработени од сите сектори сега учат како да ги извршуваат задачите на далечина, да користат дигитални алатки за комуникација и сл. На оперативно ниво, ова значи дека промените ќе одат и подалеку, со забрзување на опаѓањето на мануелните и репетитивни задачи, а раст на потребата за аналитичка и техничка поддршка.

Реосмислување на организацијата

Во 2019 година, водечкиот продавач во САД, Amazon.com, размислуваше за нов начин на испорака до домовите; планот требаше да се спроведува 18 месеци. Откако корона – кризата ја погоди земјата, планот отиде „во етер“ за само два дена. Има уште многу примери како овој. “Како воопшто сме можеле да си велиме себеси дека не можеме да бидеме побрзи?“, неодамна праша директор на голема компанија за потрошувачка стока.

Да го наречеме „големо одмрзнување“: во екот на корона – кризата, организациите се принудени да работат на нови начини, и тие тоа го прават. Многу од овој напредок доаѓа од промена на оперативните модели. Јасни цели, фокусирани тимови и брзо носење на одлуки ја заменија корпоративната бирократија. Сега, како што светот почнува да се движи кон пост – корона ера, бизнис лидерите мора да се посветат на тоа да не случајно се вратат процесите назад. Клучно е да одлучат кои се, како да работат и како да растат.

Кои сме ние. Во криза, она што е битно, многу брзо станува јасно. Стратегии, улоги, личен удел, лидерство… сето тоа може да се види појасно сега. „Социјалниот договор“ помеѓу вработениот и работодавецот се менува во корен.

„Ќе биде важно дали всушност сте делувале во насока да ја ставите безбедноста на вработените и заедницата на прво место или само сте рекле така“, изјавил еден директор за McKinsey деновиве.

Како работиме. Многу директори периодов истакнуваат примери за тоа како мали, агилни тимови изградени во брзаницата да се справи компанијата со корона – кризата, донеле важни одлуки побрзо и подобро. Она што компаниите сега го научија, не може да се заборави, имено, дека помалку бирократизирана организација што делегира процеси на одлучување во динамична мрежа на тимови, на крајот е поефективна. Во свет каде што брзите ги победуваат бавните, компаниите што ќе може да ги институционализираат овие форми на брзина и ефективна децентрализација ќе излезат далеку пред конкуренцијата.

Како да растеме. Излегувајќи од кризата, компаниите мора да си одговорат на неколку важни прашања за растот и скалабилноста. Оние организации што направат премин од затворени системи и еден – на – еден трансакциски релации кон дигитални платформи и мрежи на партнерства со обостран бенефит, тие се покажуваат поотпорни во кризава.

„Секој бизнис сега е технолошки бизнис, и она што е најбитно е длабокото разбирање на потрошувачот, кое што е овозможено од технологијата,“, истакна деновиве директор на голема продажна компанија.

cover-5Забрзано прифаќање на дигиталните решенија

Периодов додека трае корона – кризата, се случија многу трансформации: во начинот на којшто комуницираме со нашите блиски; како работиме; како патуваме; како добиваме медицинска грижа; како го поминуваме слободното време и уште многу рутински операции од нашиот секојдневен живот. Овие промени ја забрзаа миграцијата кон дигиталните технологии со невидено темпо, во речиси секој сектор.

„Сведоци сме на она што сигурно дека ќе биде запаметено како историско практикување на работата од далечина и дигиталниот пристап до услугите во најразлични сектори“, истакна периодов еден директор на голема технолошка фирма. Тој е во право. И за време на закрепнувањето од Ковид – 19, исто така, дигиталното ќе има пресудна улога.

Пет начини за ресетирање на пазарите на труд после корона пандемијата

Меѓународниот ден на трудот 1 Мај, годинава се падна среде апокалиптичното темпо на губење работни места низ целава планета, како последица на корона – кризата. Светската организација на трудот (ILO), прогнозира дека речиси половина од глобалната работна сила која брои три милијарди луѓе е во ризик од губење на својата работа и извор на егзистенција.

За многумина работници, локдаунот го забрза пристигнувањето на “работата на иднината“ (future of work), термин којшто е зачнат последниве години во контекст на релацијата помеѓу можностите и предизвиците на технолошкиот развој и структурните економски фактори што го определуваат квалитетот на животот.

За голем број на т.н. white – collar, или што би се рекло „канцелариски“ работници тоа значи работа од дома. За многумина пак работници од фабриките, услужниот сектор и сл., работата на иднината значи потенцијал што се ослободува за машините да ги заменат луѓето, особено откако милиони компании низ светот размислуваат или веќе работат на автоматизација и роботизација на процесите. За оние што се во здравствениот сектор, грижата за стари и болни и образованието, веќе одамна се наметнува прашањето за повторно дефинирање на значењето и суштинската природа на овие професии за човештвото во време на дигитализација. Оние луѓе што се вработени во т.н. неформален сектор, фриленсери, итн., промената на парадигмата за работната сила на иднината отвора дилеми за нивната социјална заштита.

Потребна е итна акција за да се заштитат работни места, да се одржат врските помеѓу вработувачите и вработените, да се одржат на површината и големите и малите работодавци, како и да се обезбеди дополнителна поддршка на приходот на домаќинствата и други мерки за сигурност насочени директно кон работниците и нивните семејства, пишува Светскиот економски форум деновиве. Ова се всушност и подрачјата каде што се насочени напорите на многу од развиените економии периодов, но многу поголема поддршка е потребна во земјите во развој и неразвиените. „Мора да го препознаеме овој момент како прилика да изградиме подобра основа за еден поздрав пазар на труд и поправичен свет“, вели Саадиа Захиди, директор на Светскиот економски форум. Таа наведува пет начини како да се стори тоа:

Засилете ги процесите на преквалификација и доквалификација

Изминативе години, многу држави, компании и вработени го почнаа глобалниот тренд на преквалификација и доквалификација со цел подобро да се подготват за промените што ги носи т.н. Четврта индустриска револуција. Иако во моментов еден микроскопски натрапник е виновен за колапс на глобалниот пазар на работна сила, а не „подемот на роботите“, станува јасно дека пандемијата неизбежно ќе ја забрза дигитализацијата и автоматизацијата во многу индустрии и сектори од економијата. Овие процеси ќе бараат нови инвестиции и механизми за преквалификација и доквалификација на работниците, и во делот на типичните човечки вештини, и во оние дигиталните.
Иако интересот за бизнисите за онлајн едукација и тренинзи веќе молскавично порасна среде карантинов, клучно е и за работодавците да ги засилат тренинзите на своите вработени за нови вештини, како и за државите проактивно да работат на обезбедување обемен фискален стимулус за инјектирање во економиите со цел подготовка на вработените за пост – пандемичната економија.

Идентификувајте ги работните места на иднината

Светскиот економски форум го понуди прегледот „Работни места на иднината“ (Jobs of Tomorrow) на почетокот од 2020 година. Овие работни позиции се во голема мера концентрирани меѓу оние професии што подразбираат грижа за луѓето, зачувување на планетата, менаџирање со нови технологии и комуницирање на нови продукти и услуги: Зелена економија; Луѓе и култура; Податоци и вештачка интелигенција; Инженерство и cloud computing; Развој на продукти; Продажба, маркетинг и содржини. Со оглед дека пандемијата ја истакна клучната улога што ја имаат здравствените работници, продавниците, училиштата и останатите суштински сектори за функционирање на општеството, токму во нив допрва ќе растат потенцијалите. Слично на ова, ќе расте и улогата на секторот креирање и менаџмент со технологија, е – трговија и сл. А, како што државите ќе се трудат да ги застанат повторно на нозе своите економии, ќе се појават и нови извори на раст и работни места во секторот зелена економија, научни и здравствени истражувања, како и дигитална инфраструктура. За земјите во развој, повеќе од било кога клучен ќе биде нов проактивен пристап кон работните места на иднината, затоа што глобалните синџири на додадена вредност во моментов се редефинираат, односно се преиспитува моделот на развој базиран на фабричко производство.

Приоритет да ви бидат политиките на вработување

Во пост – пандемичната економија критична ќе биде поддршката на луѓето што останале без работа, како и на тие што се со висок ризик да ја загубат. Многу компании веќе почнаа со давање поддршка на краток рок што значи префрлање на отпуштените работници од секторите за кои сега има ниска побарувачка во оние со висока побарувачка на пазарот, како на пример логистика, здравствена заштита, итн.

Во земјите кои што имаат воспоставени системи за вакво менаџирање со работната сила, работниците веќе се подобро згрижени одошто во оние земји што немаат проактивен пристап. А, владите, додека размислуваат за следниот сет на фискални стимулации, мора исто така да го вклучат тука и пазарот на труд, односно услугите што помагаат во менаџирањето со работната сила што е моментално на принуден одмор или што ги загубиле своите работни места. Тука спаѓаат и услугите за истражување на пазарот, за посредување помеѓу работодавците и работниците, разни алатки за барање работа и сл. Пред една деценија, вакви политики беа успешно користени за да се менаџира големата невработеност предизвикана од финансиската криза. Бидејќи оваа криза е од поинаква природа и обем, клучно е овие сервиси да бидат надградени и спремни за функционирање во пост – пандемичниот период на закрепнување.

Редефинирајте кои се есенцијални работни места и подобрете го нивниот квалитет

Станува се’ појасно дека нашите најбитни работници во моментов се во секторите што се најниско платени и најподложни на ризик и дека во многу економии во развој на овие работни места им фали социјална заштита, како во формалната, така и во неформалната економија. Периодот по Големата Депресија и Втората светска војна во САД се случи формализација на правото на викенд и другите работнички права, како и креирање на здравствена, социјална заштита и инвестиции во образование во Европа. Сепак, иако природата на економиите оттогаш се промени, регулативите, стандардите и платите на работниците не држеа чекор со потребите на работниците – и во многу случаи, тоа го правеа и работодавците. Паралелно со менаџирањето на итноста на ситуациите во кризава, треба да е императив на државите, бизнисите и синдикатите да работат заедно кон нов историски чекор во надградувањето на протоколите за менаџирање на пазарите на труд.

Закрепнување преку соработка, ресетирање и изградба на економиите

Соработката меѓу работодавците, владите и работниците, национално и глобално, ќе биде клучно за закрепнувањето. Светскиот економски форум во јануари годинава ја објави платформата Reskilling Revolution, посветена на подобрување на образованието, вештините и работните места на милијарда луѓе до 2030 година. Форумот сега ја посветува оваа платформа на поддршка на владите, компаниите и едукаторите со цел да им помогне на работниците и студентите во надминување на кризата, размена на најдобри практики и изградба на подобро образование, вештини и работни места за пост – пандемичното закрепнување.

Пандемијата појасно од било кога ги истакна нееднаквостите и неадекватностите во системите. Исто така, ги рефокусира мислите на светските лидери кон фундаменталните вредности на човечкиот живот, човечкиот потенцијал и егзистенцијата. Сега е вистинскиот момент да се инвестира во нашето најскапоцено нешто: човечкиот капитал.

 

 

 

 

 


Почитувани за да продолжите со читањето треба да бидете претплатник

Доколку сте претплатник на kapital.mk, само логирајте се.

Одберете пакет за претплата:

Напоменуваме дека подолу можете да купите само едно електронско издание

Зошто треба да се претплатите?

Што добивате со он-лајн претплата на Капитал:
  • Со претплата на електронското издание на Капитал заштедувате 20% попуст на цената за претплата на печатеното издание

  • Можност за најава од три различни уреди – домашен компјутер, службен компјутер и мобилен телефон

  • Пристап до електронското издание од било каде во Светот

Што добивате со претплата на печатеното издание на Капитал:
  • 49 броја на редовното издание на Капитал

  • 45 специјални додатоци годишно, интегрирани во рамки на редовното издание на Капитал

  • Бесплатна достава на магазинот на домашна адреса или на работа

  • Платена поштарина

  • Вклучено ддв

  • Бесплатен он-лајн пристап до сите електронски изданија на редовниот број на Капитал и сите специјални прилози

Одберете пакет за претплата:

Напоменуваме дека подолу можете да купите само едно електронско издание

Зошто треба да се претплатите?

Што добивате со он-лајн претплата на Капитал:
  • Со претплата на електронското издание на Капитал заштедувате 20% попуст на цената за претплата на печатеното издание

  • Можност за најава од три различни уреди – домашен компјутер, службен компјутер и мобилен телефон

  • Пристап до електронското издание од било каде во Светот

Што добивате со претплата на печатеното издание на Капитал:
  • 49 броја на редовното издание на Капитал

  • 45 специјални додатоци годишно, интегрирани во рамки на редовното издание на Капитал

  • Бесплатна достава на магазинот на домашна адреса или на работа

  • Платена поштарина

  • Вклучено ддв

  • Бесплатен он-лајн пристап до сите електронски изданија на редовниот број на Капитал и сите специјални прилози

Напишете коментар

Вашата адреса за е-пошта нема да биде објавена. Задолжителните полиња се означени со *

Вие можете да ги користите следните HTML ознаки: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

...Сите ние живееме во време, кога само идејата е капитал, сè друго е пари...
Најава
Регистрација

На вашата e-mail адреса ќе добиете лозинка за логирање на КАПИТАЛ.

Заборавена лозинка?

Внесете e-mail адреса или корисничко име со кое сте регистрирани на КАПИТАЛ.

×